domingo, 27 de marzo de 2011

PARALIZAN SU ACTIVIDAD A CAUSA DE NARCOLEPSIA




La enfermedad es crónica pero controlable. Para diagnosticar este trastorno del sueño una polisomnografía es el estudio adecuado

 Es probable que alguna vez en su vida haya escuchado a alguien asustado afirmar: "¡se me subió el muerto!", y que, ante su gesto de escepticismo, se empeñe en darle detalles sobre su terrible experiencia: "en serio, me acababa de despertar y, cuando quise levantarme, no pude moverme, sentía como si algo pesado estuviera sobre mí y no me dejara respirar".

Ni en el Día de Muertos puede dar por cierto un relato así. Saberse despierto y no poder hablar, abrir los ojos ni moverse tras varios intentos se denomina "parálisis de sueño", un síntoma común de narcolepsia, trastorno neurológico causado por la incapacidad cerebral para regular los ciclos de sueño y vigilia.

Esa parálisis, que médicamente se considera una "alucinación", más somnolencia excesiva diurna, ataques de sueño irresistibles y cataplexia son los síntomas característicos de la narcolepsia, explica Carlos Solís, titular de la Clínica del Sueño del Hospital General Regional Número 1 del IMSS.

"Si la persona tiene tres de esos síntomas, se puede diagnosticar narcolepsia, pero si sólo se tiene uno o dos de ellos hay que investigar más sobre qué los está originando", aclara Alberto Labra, otorrinolaringólogo en la Clínica de Trastornos del Sueño de la Facultad de Medicina de la UNAM.


Se caen dormidos

Entre 60 y 70 por ciento de los pacientes con narcolepsia, que en Estados Unidos calculan la padece uno de cada 200 mil habitantes (en México no existen estadísticas al respecto), presenta el síntoma de la cataplexia, con frecuencia asociada a muerte súbita.

Pero en realidad lo que sucede es que mandíbula, cabeza y rodillas, entre otras partes del cuerpo comandadas por músculos voluntarios, se relajan de manera súbita, provocando que la persona se debilite y, en los casos más graves, se desvanezca.

El estado de cataplexia puede desatarse ante estímulos como risa incontrolable, irritabilidad, miedo o estrés, explica Solís. De hecho, la risa es el desencadenante más frecuente.

La cataplexia se puede experimentar si se lleva varias semanas o meses de somnolencia excesiva diurna, pero, en alrededor del 10 por ciento de los casos de narcolepsia, es el primer síntoma en aparecer y puede ser mal diagnosticado al confundirse con una manifestación de trastorno convulsivo, señala el Instituto Nacional de Trastornos Neurológicos y Accidentes Cerebrovasculares, de Estados Unidos, en su página web.

Aún en los episodios más graves, como cuando los pacientes son incapaces de moverse o hablar, las personas siguen estando conscientes, característica que distingue a la cataplexia de los trastornos convulsivos.

'Embrujo' explicable

Algunas personas que padecen narcolepsia piensan que están "embrujadas", pues otra de las alucinaciones que pueden presentar es la visión de sombras.

Para un diagnóstico preciso, la persona debe someterse a una polisomnografía, con la que los expertos monitorean el comportamiento cerebral mientras el paciente duerme.

"Llegan a la clínica (de la UNAM) y dicen: 'estoy embrujado porque veo sombras, me caigo y no me puedo mantener despierto'. Les cuesta trabajo creer que es un trastorno del sueño hasta que con el tratamiento su vida empieza a cambiar", comenta Labra.

La narcolepsia no se cura, es un trastorno crónico que se puede controlar con fármacos y cambios de algunos hábitos del sueño, explica Reyes Haro, director de la Clínica del Sueño de la UNAM.

De no atenderse, las personas con narcolepsia pueden padecer intensamente las consecuencias de no mantenerse despiertos, pero, con un diagnóstico preciso, pueden hacer su vida normal.


• Clínica de Trastornos del Sueño UNAM
Tel. 5623 2685 al 90
www.clinicadeldormirunam.com

Pelea interna

Desde hace más de 20 años, Claudia Buendía tiene que lidiar con el deseo incontrolable por dormir. Fue a la mitad de su vida cuando supo la razón por la que se quedaba dormida con el tenedor en la boca o haciendo fila para entrar a una discoteca: narcolepsia. Aunque no ha sido limitante para ejercer su profesión, sí la mantiene en una lucha consigo misma.

"Me pone de malas sentir que no estoy controlando el ataque de sueño, me siento muy frustrada", acepta la comunicadora y publicista.

Lo que este trastorno sí ha limitado es su gozo por apreciar diversas artes. Le gusta la ópera, el teatro y el ballet, pero siempre elige un asiento no tan visible por si se queda dormida.

Practicar voleibol y bucear no ha sido problema porque desde hace más de una década toma medicamentos para disminuir los síntomas de su enfermedad.

"Me duermo mucho todavía, pero hago mi vida sin ningún problema"
Todavía es un misterio

Los científicos aún no resuelven qué causa la narcolepsia, pero han avanzado en identificar algunos genes y anormalidades en el cerebro asociados con el trastorno.

¿Cómo ocurre?

1 Grupos de neuronas en varias partes del tallo cerebral y el cerebro central interactúan para controlar el sueño.

2 En algunos humanos, se han encontrado números reducidos de neuronas productoras de hipocretinas, encargadas de regular el apetito y el sueño.

3 La pérdida de neuronas productoras de hipocretina puede explicar la narcolepsia, que provoca, entre otros síntomas, episodios incontrolables de sueño.

Pesadilla

36 millones de mexicanos o más padecen algún trastorno del sueño.

20% de ellos lo vive de forma crónica.

10 clínicas del sueño existen en el País.

 Con información de Human Brain and Spinal Fluid Resource Center

sábado, 19 de marzo de 2011

CUANDO IR A LA OFICINA LE PROVOCA MALESTARES



Sedentarismo y estrés son causa de enfermedades. Patrones y empleados deben generar mejores condiciones laborales, coinciden especialistas
 Las cifras oficiales reportan poco más 2 mil enfermedades de trabajo al año; sin embargo, estudios de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) calculan que se presentan muchas más.
"Hemos realizado estudios en un solo centro de trabajo y encontramos alrededor de 5 mil enfermedades relacionadas con las actividades laborales", asegura Mariano Noriega, investigador de la maestría en Ciencias de la Salud de los Trabajadores de la UAM Xochimilco.
"Además, en tanto las cifras oficiales reportan dos accidentes de trabajo por cada 100 trabajadores, nosotros hemos encontrado que se presentan al menos 41 accidentes por cada 100", afirma.
Para el especialista, además de que existe un subregistro, se siguen reportando los mismos padecimientos, a pesar de que en la actualidad hay nuevos, de los cuales algunos tienen que ver con las condiciones actuales de los oficinistas, quienes cada vez son más sedentarios y están mucho más estresados.
"Es necesario hacer un registro real y sistemático de lo que está pasando en el País con las enfermedades y accidentes de trabajo. Se necesita un instituto que dé información clara sobre lo que sucede en México", indica Noriega.
Así que, si su trabajo le exige estar sentado durante horas frente a la computadora y es muy estresante, seguramente ya es víctima de las enfermedades del oficinista: colitis, gastritis, desgaste laboral, dolor cervical, obesidad, síndrome del túnel carpiano, conjuntivitis y trastornos psiquiátricos, de acuerdo con Salomón Cohen, maestro en Administración de Organizaciones de Salud.
El sedentarismo y el estrés provocan obesidad, así como colitis y gastritis, en tanto el uso frecuente y por largos periodos de tiempo de la computadora puede causar síndrome del túnel carpiano, conjuntivitis y dolor cervical debido a malas posturas.
Quienes pasan más de 12 horas sentados, alerta Cohen, sufren de dolores de espalda.
La obesidad, la gastritis y la colitis también son causadas por el consumo de fast food, y es que a algunos trabajadores la carga de trabajo les impide comer a sus horas e incluso se saltan comidas.
"Se alimentan con comida pobre en fibra y rica en grasa e irritantes, así que también están en riesgo de desarrollar males cardiovasculares", advierte Cohen, también subdirector médico en el Laboratorio Médico Polanco.
  Desgaste
De acuerdo con un artículo de la Red Mundial de Salud Ocupacional, muchas personas desarrollan síntomas del llamado desgaste laboral, término que describe los efectos agotadores de la exposición prolongada a las condiciones estresantes de trabajo.
"Las enfermedades gástricas, la cefalea, las alteraciones del sueño y del estado de ánimo, la depresión se encuentran entre los primeros síntomas de estrés. Al mismo tiempo, el trabajador puede volverse vulnerable a las enfermedades infecciosas", refiere el artículo.
Según el documento, se han obtenido datos de que el estrés laboral prolongado está asociado a diferentes tipos de afecciones crónicas, entre ellas enfermedades cardiovasculares, reumáticas y trastornos psicológicos.
De acuerdo con Noriega, estos padecimientos se producen por las condiciones de trabajo.
"Hay medidas sencillas que podrían modificar sustancialmente las condiciones de los trabajadores. Es necesario, por ejemplo, adaptar el equipo, las máquinas, el mobiliario. La idea es que las actividades laborales sean más accesibles".
Para el experto, además, es básico ofrecer contrataciones estables y mejores salarios, pues eso tendría un impacto importante en la disminución del estrés.
Cohen considera que todas las empresas deberían contar con un programa que ofrezca a los trabajadores actividad física y de relajamiento, como el yoga.
"La idea es que los trabajadores dejen de pasar horas sentados frente a la computadora experimentando mucho estrés", indica.
Bajo control
Mantenga a raya los factores estresantes que pueden afectar su rendimiento laboral y atacar su salud.
Problemas
Soluciones
Obesidad: Se presenta cuando hay un exceso de grasa en el cuerpo y el peso de una persona es mayor de lo que se considera saludable.
Procure no pasar muchas horas sentado y, en lugar de usar el elevador, utilice las escaleras en la oficina.
Estrés: Es una respuesta del cuerpo para defenderse en situaciones de crisis, pero puede causar síntomas físicos si continúa por mucho tiempo.
Realice respiraciones profundas. Coloque una mano sobre el estómago y la otra mano sobre el pecho. Inhale y mantenga la respiración por un segundo. Exhale lentamente.
Dolor cervical: Dolor y rigidez en el cuello o cervical.
Procure no encorvarse ni colocar el monitor de la computadora muy alto o muy bajo.
Conjuntivitis: Es la hinchazón o infección de la membrana que recubre los párpados (conjuntiva).
Póngale un filtro al monitor y sitúelo en un ángulo de 45o respecto a usted; use lentes ámbar, descanse cada hora y enfoque objetos lejanos.
Síndrome del túnel carpiano: Ocurre cuando tejidos, como ligamentos y tendones, en el túnel carpiano se hinchan o inflaman y presionan contra el nervio mediano.
Alterne las manos al emplear el mouse. Tome descansos. Ajuste el teclado a la altura de su asiento de modo que sus antebrazos estén al mismo nivel y así no tenga que flexionar las muñecas.
Gastritis: Es la inflamación del revestimiento del estómago.
Coloque una mano en el estómago, y la otra, en el pecho. Inhale, sostenga y exhale.

Opciones

Echarle la culpa a la oficina de sus males no lo hará sentirse mejor; trate de emprender acciones para procurarse bienestar.

Aída Castillo, especialista de la Universidad Panamericana, da opciones.

Si pasa horas sentado, lo ideal es que se levante con frecuencia para estirar las piernas. Cada hora, descanse la vista cinco minutos.

Realizar actividad física le ayudará a combatir la obesidad. En lugar de refrescos o café tome agua natural, y limite alimentos grasosos y condimentados para no contribuir a la gastritis.
 

domingo, 13 de marzo de 2011

TUS TALENTOS DE CANDIDATO



¿Cuáles son los talentos de los candidatos? Si tú fueras uno de ellos, ¿cuáles serían tus fortalezas?

Candidato auténtico

A la mejor tú también recuerdas aquellos tiempos en que se anunciaba: "ahí viene el candidato", las campañas en las cuales no había real competencia, donde el único propósito era que te comenzaras a familiarizar con quien ineludiblemente sería tu próximo gobernante. La imagen que estas campañas construían era casi siempre la misma: la de un candidato "perfecto", justo todo lo que se pudiera esperar de un gobernante "ideal". Hoy eso ya no funciona. Por suerte, las campañas competitivas llegaron para quedarse y lo importante para cualquier candidato es presentarse tal y como es, con sus fortalezas innatas, a partir de sus talentos.

Si te fijas bien, nadie espera ni acepta a un candidato "perfecto". Lo que todos exigimos es que cualquier candidato cumpla con una condición absoluta: ser verdaderamente auténtico. Y si lo meditas un poquito, tú también estarás, tarde o temprano, en una situación de asumirte como candidato a algún puesto, ya sea de trabajo o de elección.


¿Cuál es tu perfil de liderazgo?

No estamos hablando del talento como una cuestión abstracta. Todos poseemos una serie de predisposiciones naturales que nos impulsan a realizar "algo mejor que otras miles de personas". Todos tenemos talento, de hecho 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden, ni en la misma intensidad. Por ello, es muy importante conocer tu perfil, saber cuáles son tus talentos más fuertes. Conocer tus talentos te puede ayudar a resolver cuatro cuestiones vitales para tener éxito como candidato.

1. ¿Cómo establezco relaciones fuertes con líderes y ciudadanos? Por ejemplo, un aspirante con talentos de "Comprensión" establece relaciones fuertes con sus electores porque tiene la capacidad de sentir sus problemas, lo cual es diferente en el caso de un candidato con talentos de "Incluyente", quien no puede dejar a nadie fuera de su agenda; esto es distinto en un candidato con talentos de "Comunicador", quien tiene una fuerte predisposición para darle color a su propuesta.

2. ¿Cómo muevo a los demás a la acción? Cada persona lo hace a su manera: hay quienes mueven a los electores a la acción a través del talento "Conductor", al hacerles ver con claridad las disyuntivas y exigirles tomar una posición. A diferencia, hay quienes mueven a la acción a través de sus talentos de "Calidad", al exigirles a los electores que no se conformen con menos. Hay, por otro lado, quienes movilizan a los electores debido a su pasión por desarrollar el potencial que ven en ellos (a través del talento "Mentor").

3. ¿Cómo genero entusiasmo en mí y en los demás? Hay candidatos que entusiasman por su talento de "Grandeza", por las obras trascendentales que presentan ante su comunidad. Hay candidatos con talentos de "Conquistador", cuya energía nace de una impresionante capacidad de trabajo.

4. ¿Desde qué rol puedo atender los problemas de la comunidad? Hay aspirantes que poseen talentos de "Estrategia", los cuales les permiten ver oportunidades de progreso para cada grupo. Hay candidatos que poseen talentos de "Examinador", una capacidad notable para cuadrar muy bien la realidad y atender puntualmente la relación entre inversión y progreso.

Acepta la oportunidad de fungir como candidato a alguna elección. Un buen primer paso es conocer tu perfil de talentos.

El Dr. Gabriel González Molina es creador del sistema "MyRole: Identifica y aplica tus talentos en un rol perfecto". Es fundador de Un Millón de Mexicanos en Talentos. Durante trece años fue líder de práctica en la Organización Gallup.


sábado, 5 de marzo de 2011

CUATRO ENERGÍAS



 Existen 4 energías fundamentales en la psique que tienen que considerarse a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; en palabras más sencillas: Somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.
                                                                                                                                     
Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

CUATRO FUERZAS (I)

1-LA DIMENSIÓN MIMÉTICA. Viene del griego mimesis, que significa imitar. Nos guste o no, y aunque nos autodenominemos "humanos", somos más primates que cualquier otra cosa -una especie por naturaleza imitadora.

Desmond Morris bautiza al homo-sapiens como el "mono desnudo". Bastante atinado el nombre en función de que el 98 por ciento del ADN de un chimpancé es idéntico al nuestro. El dicho norteamericano de monkey see, monkey do es perfectamente aplicable a nuestra especie.

Este factor de contagio de conductas y actitudes puede explicarse en buena medida por las llamadas neuronas espejo que forman parte medular en la empatía y la imitación.

Gracias a estas neuronas es posible hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás.

Los hábitos y costumbres "se pegan". Como el bostezo o la carcajada, inconscientemente copiamos a los que tenemos cerca, en particular a aquellos en posiciones de poder.

Por ejemplo, si tienes un jefe neurótico, mal humorado y "bully", el ambiente de oficina se transformará en hostil, pesimista e inflexible. Y viceversa: "la buena vibra" también se transmite y contagia.

Hay que resaltar que estos procesos de imitación radican en el subconsciente y por eso son tan poderosos: la gente no nos damos cuenta de que imitamos.

En función de lo anterior, la gestión de una compañía paradójicamente depende más en las conductas espontáneas e inconscientes que manifiestan los directivos que en cualquier otra cosa. Ni las reglas, ni las políticas, ni la misión ni la visión y ni siquiera el presupuesto tienen mayor impacto que las conductas observables de los líderes.

Por ejemplo, he visto negocios donde los directivos son religiosos. En esta empresa es común que se utilicen parábolas bíblicas para ilustrar problemas de negocio y su cultura tenderá a ser conservadora y moralista.

Y en sentido contrario: he visto compañías donde el consumo de alcohol y la promiscuidad está tan viva en la cultura, que "tuercen" al más decente.

Ya en lo operativo, si en las juntas se estila hacer diagnósticos superficiales y disparar medidas de solución dramáticas, este patrón se repetirá a lo largo de la organización y cada líder de grupo será eventualmente un "clon" de su respectivo jefe.

Como todo, la dimensión mimética tiene pros y contras: si se hace consciente y se planea, hasta donde se pueda, porque hay que recordar que es subconsciente, tiene el potencial de alinear la cultura organizacional hacia un fin estratégico.

Lo peligroso de ésta es que puede mimetizar al talento directivo, homologar la perspectiva y acabar con el pensamiento crítico y original. En este caso, en lugar de capitalizar la diversidad y aprovechar la multifuncionalidad de los directores para integrar diversos puntos de vista, se cae en un MONO-PENSAMIENTO.

CUATRO FUERZAS (II)

"Les voy a contar una historia"...

A la hora de conectarse con un grupo de personas, ya sea pequeño o una audiencia de millones, nada cautiva y conecta más que una buena historia.

Las cifras y la información son importantes y necesarias, pero a la hora de motivar y provocar a la gente pocas cosas pueden competir con una narrativa mítica.

Los individuos podemos confundirnos o no entender una explicación, pero al escuchar una historia, que usualmente está cargada de metáforas, entendemos a la primera y de golpe asimilando el mensaje completo.

Como continuación de la columna anterior me refiero a las cuatro energías fundamentales en la psique que tienen que ser consideradas a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; es decir: somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

Hoy toca ahondar en la segunda fuerza:

2-LA DIMENSIÓN MÍTICA es aquella que nos ayuda a explicar cosas inexplicables, a idealizar principios, valores y conductas que una organización anhela incorporar y darle sentido a lo que hace.

En esencia, se trata de historias que describen el origen del negocio y de aquellas que sobresalen en la narrativa de la compañía. Típicamente son historias de corte dramático, por ejemplo, cuando se tomaron decisiones y acciones heroicas que salvaron al negocio o lo catapultaron al éxito.

Así como una persona es la suma de sus historias, así en cada negocio existe una masa crítica de narrativas fundamentales que se difunden a través de las generaciones y que constituyen el DNA organizacional.

Otra característica de las historias míticas es que son emocionales. Hace algunos años Coca Cola montó el "Mundo de Coca Cola Las Vegas", donde se apreciaban videos sobre el significado del refresco a través de la historia. Una de las escenas más emotivas fue en medio de la Segunda Guerra Mundial, que mostraba a los soldados norteamericanos, cansados y desaliñados por el combate haciendo una gran fiesta cada vez que llegaba un embarque de bebidas a sus campamentos; una Coca-Cola era un pedazo de su hogar.

Por otro lado, Howard Gardner, profesor de cognición en Harvard, asegura que la clave del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia.

Una mitología organizacional es adicionalmente un vehículo maravilloso para alinear al personal alrededor de una visión y un mismo objetivo. Es que una narrativa comunica, define una secuencia de eventos, sus causas y efectos y, sobre todo, establece prioridades.

De ahí que la estrategia entonces tenga que articularse de manera pedagógica, sencilla, incluso coloquial.

Una idea final asociada son los memes. Dawkins los define como la unidad teórica de información cultural transmisible de un individuo a otro y de una generación a la siguiente. A nivel humanidad abundan ejemplos fascinantes como, por ejemplo, las historias de Inana, Gilgamesh, Aquiles, Ulises, Rama y hasta la Caperucita Roja.

Si esto ocurre a nivel de millones de personas y a través de los siglos, no es difícil imaginar el impacto que tendrá a nivel organizacional.



CUATRO ENERGÍAS (III)

"NADA MÁS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA": Esto nos lo recuerdan todos los días los académicos.

Y hoy toca hablar de la tercera energía, la teórica, en relación con las 4 energías fundamentales que impactan directamente a la cultura organizacional: 1.- MIMÉTICA, 2.- MÍTICA, 3.- TEÓRICA, 4.- UTILITARIA.

Como marco contextual, conviene recordar que las primeras dos energías, mimética y mítica, representan procesos instintivos y automáticos que radican con el subconsciente en los cerebros reptiliano y el límbico.

La parte teórica es, por otro lado, un proceso racional y de planeación que emana del cerebro cortical, donde están los lóbulos frontales.

La teorización requiere de un esfuerzo CONSCIENTE y ORGANIZADO que busca articular el conocimiento, describir una práctica y/o enunciar un modelo con fines de replicación. Y ocurre algo fascinante: si antes la práctica era la materia prima de la teoría, hoy en día puede ocurrir al revés: la teoría puede ser la materia prima de la práctica, donde un novato pueda a base de estudio hacer algo nuevo.

La teorización y el método científico han llevado a la humanidad a tener avances cuánticos -aunque, por otro lado, nos exhibe como una especie arrogante y miope que destruye sin conciencia al ecosistema en el proceso.

Y entre las grandes innovaciones de la humanidad está la TEORÍA DEL MANAGEMENT. Gracias a la gestión profesional de empresas es posible el manejo a gran escala de las organizaciones, la replicación de los modelos de negocio y la optimización en el uso de los recursos. Aunque no hay que olvidar que la teorización, como todo, tiene su lado oscuro y sus limitantes.

Es que la TEORÍA DEL MANAGEMENT puede idolatrarse, como, por ejemplo, la economía de escala. Es cierto que la escala reduce costos y hace posible que se pueda llegar a mucha gente, pero el problema es que el mercado cambia más rápido que nunca, y la competencia se dedica a copiar todo aquello que a la vista deje dinero.

El asunto que nos compete particularmente en este espacio es que para estandarizar e industrializar la producción de productos y servicios se requiere hacer lo mismo con la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En este proceso de ESTANDARIZACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD, el individuo queda relegado. La iniciativa individual es apabullada por el sistema y, en el afán de normalizarlo todo, desde un punto de vista organizacional, la dinámica y la estructura organizacional terminan por aniquilar la pasión personal, que inevitablemente lleva a la aniquilación de la PASIÓN ORGANIZACIONAL.

Adicionalmente, una vez que las teorías "toman posesión" en las organizaciones y se dan por asentadas, pueden convertirse, con el tiempo, justamente en las razones que frenan o incluso destruyen a una compañía.

Cuando la teoría se convierte en verdad absoluta se descartan ideas frescas y acciones innovadoras. Por si fuera poco, la competencia aprende las mismas teorías, de los mismos libros y pensadores, y aplican las mismas técnicas de management, por lo que todos acaban pareciéndose cada vez más.

En síntesis, una teoría, como los productos, las personas y las instituciones, tienen un ciclo de vida que tiene que monitorearse constantemente. El corporativo y la estructura organizacional están diseñadas conforme a teorías de optimización de recursos y maximización del control, aunque hay indicadores que invitan a desarrollar nuevas teorías de organización que propicien LA FLEXIBILIDAD, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA INNOVACIÓN.

CUATRO ENERGÍAS (IV)

Con esta columna cierro el tema de las 4 energías fundamentales en la psique que definen en buena medida las conductas organizacionales.

Resumiendo las tres columnas anteriores: 1) La energía mimética está relacionada con la parte imitadora que tenemos los primates, donde la conducta observada tiene mayor peso que la predicada. Los líderes manejan al negocio, se den cuenta o no, a base del ejemplo y simbologías.

2) La energía mítica captura las narrativas predominantes que se repiten a través del tiempo para ilustrar los valores fundamentales de la organización. Una empresa se convierte en aquello de lo que habla constantemente.

Estas dos energías (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

3) La energía teórica conjunta los principales preceptos conceptuales y científicos que rigen la gestión de empresas. Como todo, aunque los conceptos traigan un beneficio tangible en el corto plazo, tienen una vigencia en función de que el entorno cambia dramáticamente y terminan por obsoletizarse.

Esta energía (teórica), junto con la siguiente (utilitaria) y que toca abordar el día de hoy, radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "empujados" dentro de una organización.

4) La energía utilitaria se centra en la practicidad de las cosas. Ya no se trata del ejemplo que ponen los líderes ni de las historias que constituyen la fibra emocional de la narrativa ni de los modelos conceptuales de gestión, sino de las implicaciones prácticas.

La BANDERA DE ESTA CUARTA ENERGÍA ES: SI NO FUNCIONA, NO SIRVE. Y el criterio de "servir" se asocia directamente a la generación de rendimientos sobre el capital. Y todo esto está bien; después de todo este es el principio básico del capitalismo.

Sin embargo, el lado oscuro del utilitarismo se da cuando la búsqueda obsesiva de la acumulación de capital en el corto plazo desbalancea a la organización y la despista de lo importante.

Acelerar sobre el mismo y ÚNICO VECTOR DE CRECIMIENTO, paradójicamente, lleva a las compañías a topar su crecimiento.

ES QUE EL POLARIZARSE EN LA FORTALEZA ACABA POR CONVERTIRSE EN DEBILIDAD. El crecimiento utilitarista necesita de contrapesos de energías diferentes para que pueda consolidarse el crecimiento y pueda replantearse hacia sus siguientes etapas.

Algunos de los vicios y actividades autodestructivas en las que este tipo de culturas incurren:

1.- LA SUBESTIMACIÓN E IGNORANCIA DE LAS MÉTRICAS SUAVES. Se sobrevalora el método del cargo y el abono y demás métricas financieras, y se ignora, o no se les da la jerarquía necesaria, a las métricas suaves, como la satisfacción del cliente, el grado de pasión de los empleados, el valor de la marca.

2.- LA SUBESTIMACIÓN DE LOS MICRONICHOS. Curiosamente, las grandes empresas en sus inicios, cuando son todavía pequeñas, se enfocan en micronichos. Es que las empresas gigantes y consolidadas no tienen interés en explorar un micronicho o simplemente no están configuradas para atenderlo. Por ejemplo, Microsoft con su sistema operativo, Google con una interfase sencilla de búsqueda, Fedex con su entrega de día siguiente.

3.- LA SOBRESTIMACIÓN DE LA EFICIENCIA. La eficiencia llevada al extremo castra a la compañía, apaga el fuego creativo y la hace inflexible. Por naturaleza, la innovación jamás será un proceso eficiente; el caso es ser eficaz más que eficiente.