México D.F. a lunes 17 de agosto de 2009
B-08-144
LOS QUE LA LIBRARON
Poco a poco, la crisis se va haciendo dispareja. Hay países que prácticamente ya la libraron.
Por un momento pareció que la recesión afectaba casi por igual a todo el mundo, pero ahora vemos que ya hay países que van emergiendo.
Para nuestra mala fortuna, ni México ni Estados Unidos están entre ellos.
Nouriel Roubini, economista que se hizo célebre por anticipar la crisis financiera del año pasado, ha hecho un análisis de estos casos y encontró que los que emergen tienen algunos rasgos comunes.
Entre ellos están los que tienen las regulaciones financieras más estrictas y menos sofisticación en sus sistemas; además de contar con mercados internos más sólidos, profundos y menos endeudados. También ayuda la diversificación del comercio exterior y el contar con recursos suficientes para instrumentar políticas contracíclicas efectivas.
No todos los países que emergen tienen todos estos factores ni en el mismo grado, pero tener algunos ingredientes les ha permitido defenderse mejor.
Algunos casos destacados son los siguientes.
Brasil.- Es una nación con un mercado interno poderoso que ha dado muestras de resistencia a la crisis, con políticas anticíclicas que han permitido, por ejemplo, una recuperación de 2.4 por ciento en las ventas de autos en los primeros siete meses del año.
Aunque su sector manufacturero, como casi todos en el mundo, también padece la crisis, no caerá tanto como en México.
Las estimaciones del FMI para este año indican un descenso de 1.3 por ciento en el PIB, contra el 8 por ciento que se prevé para México.
Sólo como punto de referencia en el mediano plazo, si tomamos los datos de 2008 como base, para el término de 2011, la economía de Brasil será 3.7 por ciento mayor que antes de la crisis; en el caso de México, la economía mexicana estará apenas regresando a los niveles previos a la crisis.
Perú.- A diferencia de lo que pasó con otros países de América Latina, la economía peruana creció en el primer trimestre del año, y aunque moderará su crecimiento, la estimación para todo el 2009 es que crezca 3.5 por ciento. Aunque no es un país que tenga un mercado interno muy fuerte, sí tiene un comercio exterior diversificado y un sistema financiero que no era muy sofisticado, lo que le permitió estar más distante de la crisis global. Para 2011, el FMI pronostica que la economía peruana será 15 por ciento mayor que antes de la crisis y será uno de los países con mejor resultado en el mundo entero.
China.- La mayoría de los expertos considera que el país más poblado del planeta se convierta de facto en el motor de la economía mundial durante los próximos años. La razón es, entre otros factores, el gigantesco programa de estímulos lanzado por el Gobierno. Aunque Roubini reconoce los riesgos de los proyectos de infraestructura que han compensado la caída de las manufacturas y las exportaciones chinas, en el corto plazo, el resultado será favorable.
El FMI estima para este año un crecimiento de 6.5 por ciento en este país, que se acelerará a 7.5 por ciento en 2010 y 10.2 por ciento en 2011. En ese año, la economía china será 26 por ciento más grande que antes de la crisis.
India.- Es de los países que reúne más características ad hoc para resistir la crisis y algunas estimaciones señalan que este mismo año podría crecer a una tasa de 6 por ciento. A diferencia de China, el peso relativo del comercio exterior es pequeño y la base del amplio mercado doméstico le permitirá una recuperación que, según el FMI, dará un crecimiento en 2010 parecido al de 2009 y llegará a 7 por ciento en 2011.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
domingo, 16 de agosto de 2009
jueves, 13 de agosto de 2009
Las Falsas Creencias
México D.F. a viernes 14 de agosto de 2009
B-08-143
“Dios; perdona, el sistema nervioso; no olvida y la naturaleza; irremediablemente nos cobra todo”.
LAS FALSAS CREENCIAS
Los ciclos y las crisis se expresan también en las creencias y expectativas que se forman en los mercados financieros.
Hay una primera etapa, cuando las crisis se gestan y está por venir la catástrofe, casi nadie lo cree.
La mayoría piensa que tendremos a lo sumo un catarrito y no una pulmonía... hasta que da.
Luego, cuando estalla la crisis y los valores de los activos financieros o inmobiliarios tienen una caída libre, también hay quienes se hunden en el pesimismo y creen que nunca vamos a salir de la turbulencia.
Tras algún tiempo, cuando las cosas parecen componerse, surge otra percepción que rápidamente se generaliza y es la creencia de que pronto nos repondremos y regresarán los buenos tiempos.
Y aquí es donde estamos.
La experiencia, sin embargo, nos señala que en crisis de las dimensiones como la presente en ocasiones hay tropiezos inesperados.
Por ejemplo, en la recesión de 1929-32, el índice Dow Jones cayó desde un máximo de 381 puntos hasta 41 unidades, un derrumbe de 89 por ciento.
En 1932 tuvo una recuperación que lo llevó hasta 79 unidades, es decir, una ganancia de 93 por ciento, pero volvió a caer al nivel de 50 puntos en 1933. Otra caída de 37 por ciento.
La recuperación siguió, y en 1937, 5 años después de haber llegado al fondo, ya estaba en 194 puntos, sólo para volver a caer a 99 unidades en 1938, otra caída de 49 por ciento en 1938.
Los 381 puntos que había logrado antes de la crisis fueron alcanzados nuevamente hasta 1955, 26 años después de que reventó la burbuja.
Claro que se atravesó la Segunda Guerra Mundial y eso cambió todo.
En cierta medida, la Guerra también fue resultado indirecto de la depresión, pues la crisis económica sin precedentes y el desastre económico en Alemania dio pie al fortalecimiento del movimiento nazi.
Estoy lejos de decir y creer que vendrá otro cataclismo o conflicto militar, pero lo que ocurrió es un ejemplo histórico de que las depresiones y crisis financieras de grandes proporciones, como la que todavía estamos viviendo en el mundo, tienden a ser más largas y complejas de lo que parecen en primera instancia.
De hecho, hay dos factores que nos deben hacer tener mucho cuidado con las previsiones.
Una de ellas se la hemos comentado numerosas ocasiones. El desendeudamiento de las familias norteamericanas amenaza con reducir su nivel de gasto por un periodo prolongado, lo que va a causar probablemente un lapso extenso de crecimiento económico bajo.
El otro problema que muchos expertos ponen sobre la mesa con frecuencia es lo que va a ocurrir con los déficit públicos.
No sabemos bien a bien el efecto que pueda tener en los mercados financieros el que haya muy diversos gobiernos que tengan un déficit por arriba del 10 por ciento del PIB.
Alguien tendrá que pagar esas cuentas alguna vez, y me temo que serán los contribuyentes, lo que también va a ser una presión negativa sobre el gasto de las familias y empresas, y sobre el crecimiento de la economía.
En la Gran Depresión, la economía de Estados Unidos acumuló 4 años de caídas, de 1930a 1933 inclusive, con un descenso acumulado de 26.7 por ciento. Luego se recuperó 4 años consecutivos, con un alza de 43.4 por ciento antes de tropezar de nuevo en 1938.
Ojalá me equivoque, pero creo que estamos todavía lejos de haber recobrado la tranquilidad financiera plena y las bases para el crecimiento sostenido para la próxima década.
Hay que garantizar que las ganas de creer no vayan a suprimir nuestra capacidad para ver las cosas de manera racional.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
domingo, 9 de agosto de 2009
El Toque Femenino
México D.F. a lunes 10 de agosto de 2009
B-08-142
EL TOQUE FEMENINO EN LA ALTA DIRECCIÓN
¿Acaso las mujeres son mejores jefes? Sus subordinados, hombres y mujeres por igual, podrían debatir esa pregunta mientras existan oficinas gerenciales y chismes del lugar de trabajo.
Mientras tanto, algunas ejecutivas no pierden tiempo en ofrecer sus opiniones.
"Sin duda, las mujeres son mejores; no hay competencia", dijo Carol Smith, vicepresidenta senior en el grupo Elle, a Adam Bryant de The New York Times. "En mi experiencia, las jefas tienden a ser mejores administradoras, asesoras, mentoras y pensadoras racionales".
Para reforzar su argumento, Smith cita las inferiores habilidades de administración del tiempo de sus contrapartes masculinos. "De repente, hablan de fútbol o muestran videos del partido de fútbol de su hijo. Luego cuentan un par de chistes. Yo no soy buena para los chistes durante las juntas, pues estoy muy concentrada en el tema", afirmó.
La plática de fútbol y los chistes no son motivos de despido. No obstante, en Estados Unidos, las pérdidas de empleo en la actual recesión han golpeado con mayor fuerza a los hombres. El invierno pasado, The Times reportó que los hombres componían el 82 por ciento de quienes perdieron su empleo, lo que con frecuencia dejaba a la esposa como el sostén principal.
Y aunque la recesión aceleró la tendencia, es posible que las mujeres simplemente estén trabajando más duro que los hombres, desde los años escolares. Tamar Lewin de The Times reportó que los hombres estadounidenses no sólo tienen menos probabilidades de obtener su título profesional o graduarse en cuatro años, sino que también pueden obtener peores calificaciones.
Sin embargo, aun cuando las buenas calificaciones llevan a las mujeres al sendero del poder ejecutivo, sigue habiendo trampas potenciales. Alice Eagly, presidenta del departamento de psicología social en la Universidad Northwestern, señaló en el blog Room for Debate del rotativo que aunque las mujeres pueden ser percibidas como menos mandonas que los varones, aún batallan con los estereotipos sexistas.
"Cuando se trata de roles que principalmente han sido mantenidos por hombres, la capacidad de las mujeres es cuestionada con frecuencia", escribió. "En estas situaciones, las mujeres gerentes pueden enfrentar un doble estándar. Tienen que ser extra competentes para ser reconocidas como eficaces".
Y Joanna Barsh, coautora de "How Remarkable Women Lead" (Cómo Lideran las Mujeres Notables), advirtió en el blog que las mujeres que son líderes de negocios deben cuidarse de verse agobiadas por presiones contradictorias de sus vidas profesional y personal, en especial cuando muchas aún llevan la carga principal de las tareas del hogar.
"Contagiar energía es crucial para los líderes", opinó Barsh. "Un área en la que las mujeres pueden mejorar es dejar (sí, como lo oye) de realizar múltiples tareas a la vez cuando se requiere toda nuestra atención".
Sin embargo, Smith argumenta que las jefas son mejores para organizar las prioridades.
Dirección General
Enrique R. del Castillo G.M.D.
viernes, 7 de agosto de 2009
Ve Telmex Impacto de Skype
México D.F. a viernes 7 de agosto de 2009
B-08-141
“El trabajo de un emprendedor comienza antes de que haya un negocio”.
VE TELMEX IMPACTO DE SKYPE
La división internacional de la empresa registra caída en larga distancia. Aceptan directivos que el servicio telefónico por Internet repercutió en sus resultados.
A pesar que la división internacional de Telmex registró una utilidad neta de 126 por ciento durante el segundo trimestre del año, en comparación al mismo periodo de 2008, sufrió una caída de casi 20 por ciento en su tráfico de larga distancia nacional e internacional, de donde proviene la mayor parte de sus ingresos.
En conferencia con analistas, directivos encabezados por Óscar Von Hauske, director general de la operadora, señalaron que probablemente Skype, el principal sistema de servicio telefónico por Internet a nivel mundial, les impactó con relación a los resultados obtenidos en 2008.
Hasta el 30 de junio pasado, eBay la compañía dueña de Skype, reportó que a nivel mundial ya contaba con 480.5 millones de usuarios, de los cuales al menos una décima parte se ubican en América Latina y generaron ingresos por 170 millones de dólares.
Lo anterior representa 25 por ciento más que el mismo periodo de 2008.
Según estadísticas de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en promedio, la mitad de los servicios de banda ancha en 2007 contaban ya con el de comunicación de telefonía por Internet de Skype.
Uno de los principales elementos que ha acelerado el uso de los servicios de telefonía por Internet en los últimos años, son los servicios de mensajería instantánea de Google, MSN y Yahoo!, ubica el organismo.
De acuerdo con el reporte financiero presentado el lunes por Telmex Internacional, los ingresos por servicios de larga distancia internacional se redujeron 0.4 por ciento respecto al mismo periodo de 2008, para cerrar con 795 millones de pesos.
Por ejemplo, la telefónica brasileña Embratel, la principal subsidiaria de la firma de Carlos Slim, registró en el segundo trimestre una caída histórica en su tráfico de larga distancia, de donde proviene 46 por ciento de sus ingresos.
En cuanto a las llamadas internacionales, tuvieron un descenso de 20.4 por ciento a tasa anual.
Sin embargo, en términos monetarios la afectación fue amortiguada por la recuperación del real frente al dólar, detalla el reporte financiero.
Gonzalo Lira, director de Finanzas de Telmex Internacional, reafirmó que durante este año la inversión extranjera será por mil 100 millones de dólares, dirigida principalmente a los mercados de Brasil y Colombia.
Buena rebanada
El servicio de larga distancia nacional para Telmex Internacional representa una tercera parte de sus ganancias totales.
(Distribución de los ingresos, en millones de pesos al segundo trimestre de 2009)
LD Nacional 7,259
Redes corporativas 5,050
Local 3,564
Otros 2,014
Internet 1,894
TV de paga 1,202
LD Internacional 795
Fuente: Telmex
Viento a favor
Al cierre de junio de 2009 Telmex Internacional tuvo 42 mil 419 millones de pesos de ingresos de abril a junio 2009.
14.8% más que el mismo periodo del año pasado.
52.9% crecieron sus servicios de TV restringida.
42.6% aumentaron los de Internet.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
jueves, 6 de agosto de 2009
martes, 4 de agosto de 2009
¿Cambiar el Nombre a una Compañia? No Siempre en Necesario
México D.F. a miércoles 5 de agosto de 2009
¿CAMBIAR EL NOMBRE A UNA COMPAÑÍA? NO SIEMPRE ES NECESARIO
PARTE 2
B-08-140
Si las compañías deciden que un cambio de nombre es la única solución a enmendar su mala fama, se enfrentarán a la triste realidad de las pocas opciones de nuevos nombres existentes. Por eso, rara vez encontrará un nuevo nombre de alguna corporación en un diccionario. La gran mayoría de los nombres atractivos que tienen un significado inherente y que mejor describen una compañía ya han sido tomados. Por tanto, terminamos con híbridos sin sentido conocido, como Dynegy y Verizon. Para realzar la reputación de la empresa es de gran ayuda que el nombre describa a la compañía o tenga una connotación positiva. Si no, por lo menos, que sea fácil de pronunciar.
Un mal nombre es la ruta más fácil hacia el olvido, pero los cambios imprudentes de nombre ocurren con mayor frecuencia de lo que usted imagina. Las compañías a menudo acaban eligiendo nombres terribles. El desprestigiado nombre de Enron nació por casualidad. Fue una opción de último minuto para sustituir a Enteron Corp., nombre resultante de la fusión de Houston Natural Gas Corp. e InterNorth Inc. Pero, justo antes de hacer el nombre oficial, la compañía se enteró de que, según el diccionario, “enteron” significa en inglés “canal intestinal”.
Ha habido una ola de nuevos nombres poco melodiosos para las divisiones de consultoría de las firmas de contabilidad. Los nombres son lo bastante distintivos como para distanciarlos de la debilitada industria, aunque no precisamente fáciles de pronunciar.
Por ejemplo, BearingPoint Inc., anteriormente KPMG Consulting. Pero aún más sonada fue la elección de Monday por PwC Consulting. La empresa explicó que Monday (lunes, en inglés) es una palabra existente, fácil de recordar y que representa “un comienzo fresco, una actitud positiva, una parte de la vida de todos”. Pero el lunes no tiene una connotación exactamente positiva en la vida de todo mundo.
Al final, el destino de Monday tenía los días contados. International Business Machines Co. adquirió Monday, eliminó el nombre y la incorporó al negocio de IBM Business Consulting Services. En estos tiempos de desconfianza corporativa, quién hubiera querido que la gente asociara a una firma de consultores con la letra de la popular canción de The Mamas and the Papas: “Monday, Monday. Can't trust that day”. (Lunes, lunes. No se puede confiar en ese día).
Adaptado del libro “The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation: Creating, Protecting, and Repairing Your Most Valuable Asset” de Ronald J. Alsop.
Copyright 2004, Dow Jones & Co. Inc. Un libro Wall Street Journal publicado Free Press, de Simon & Schuster Inc., que gestiona en estos momentos su publicación en español.
Las 18 leyes de la reputación empresarial
1: Saque el máximo partido a su activo más poderoso
2: Conózcase a sí mismo: mida su reputación
3: Aprenda a actuar para muchas audiencias
4: Ponga en práctica sus valores y ética
5: Sea un ciudadano modelo
6: Transmita una visión corporativa convincente
7: Cree un atractivo emocional
8: Reconozca sus puntos flacos
9: Manténgase vigilante ante peligros siempre presentes
10: Haga de sus empleados los campeones de la reputación
11: Controle Internet antes de que le controle a usted
12: Hable con una sola voz
13: Guárdese de los peligros del contagio de la mala reputación
14: Gestione las crisis con diplomacia
15: Corríjalo bien la primera vez
16: No subestime el cinismo del público
17: Recuerde: la defensiva es la ofensiva
18: Si todo falla, cambie su nombre
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
¿CAMBIAR EL NOMBRE A UNA COMPAÑÍA? NO SIEMPRE ES NECESARIO
PARTE 2
B-08-140
Si las compañías deciden que un cambio de nombre es la única solución a enmendar su mala fama, se enfrentarán a la triste realidad de las pocas opciones de nuevos nombres existentes. Por eso, rara vez encontrará un nuevo nombre de alguna corporación en un diccionario. La gran mayoría de los nombres atractivos que tienen un significado inherente y que mejor describen una compañía ya han sido tomados. Por tanto, terminamos con híbridos sin sentido conocido, como Dynegy y Verizon. Para realzar la reputación de la empresa es de gran ayuda que el nombre describa a la compañía o tenga una connotación positiva. Si no, por lo menos, que sea fácil de pronunciar.
Un mal nombre es la ruta más fácil hacia el olvido, pero los cambios imprudentes de nombre ocurren con mayor frecuencia de lo que usted imagina. Las compañías a menudo acaban eligiendo nombres terribles. El desprestigiado nombre de Enron nació por casualidad. Fue una opción de último minuto para sustituir a Enteron Corp., nombre resultante de la fusión de Houston Natural Gas Corp. e InterNorth Inc. Pero, justo antes de hacer el nombre oficial, la compañía se enteró de que, según el diccionario, “enteron” significa en inglés “canal intestinal”.
Ha habido una ola de nuevos nombres poco melodiosos para las divisiones de consultoría de las firmas de contabilidad. Los nombres son lo bastante distintivos como para distanciarlos de la debilitada industria, aunque no precisamente fáciles de pronunciar.
Por ejemplo, BearingPoint Inc., anteriormente KPMG Consulting. Pero aún más sonada fue la elección de Monday por PwC Consulting. La empresa explicó que Monday (lunes, en inglés) es una palabra existente, fácil de recordar y que representa “un comienzo fresco, una actitud positiva, una parte de la vida de todos”. Pero el lunes no tiene una connotación exactamente positiva en la vida de todo mundo.
Al final, el destino de Monday tenía los días contados. International Business Machines Co. adquirió Monday, eliminó el nombre y la incorporó al negocio de IBM Business Consulting Services. En estos tiempos de desconfianza corporativa, quién hubiera querido que la gente asociara a una firma de consultores con la letra de la popular canción de The Mamas and the Papas: “Monday, Monday. Can't trust that day”. (Lunes, lunes. No se puede confiar en ese día).
Adaptado del libro “The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation: Creating, Protecting, and Repairing Your Most Valuable Asset” de Ronald J. Alsop.
Copyright 2004, Dow Jones & Co. Inc. Un libro Wall Street Journal publicado Free Press, de Simon & Schuster Inc., que gestiona en estos momentos su publicación en español.
Las 18 leyes de la reputación empresarial
1: Saque el máximo partido a su activo más poderoso
2: Conózcase a sí mismo: mida su reputación
3: Aprenda a actuar para muchas audiencias
4: Ponga en práctica sus valores y ética
5: Sea un ciudadano modelo
6: Transmita una visión corporativa convincente
7: Cree un atractivo emocional
8: Reconozca sus puntos flacos
9: Manténgase vigilante ante peligros siempre presentes
10: Haga de sus empleados los campeones de la reputación
11: Controle Internet antes de que le controle a usted
12: Hable con una sola voz
13: Guárdese de los peligros del contagio de la mala reputación
14: Gestione las crisis con diplomacia
15: Corríjalo bien la primera vez
16: No subestime el cinismo del público
17: Recuerde: la defensiva es la ofensiva
18: Si todo falla, cambie su nombre
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
lunes, 3 de agosto de 2009
¿Cambiar el Nombre a una Compañía?
México D.F. a lunes 3 de agosto de 2009
B-08-140
¿CAMBIAR EL NOMBRE A UNA COMPAÑÍA? NO SIEMPRE ES NECESARIO
PARTE 1
¿Debe una compañía dañada por el escándalo cambiar su nombre? World- Com lo hizo cuando cambió a MCI, y Martha Stewart Living Omnimedia está considerando la misma estrategia. Pero una decisión así de drástica no se debe tomar a la ligera.
En estos pasajes de su nuevo libro ‘The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation:
Creating, Protecting, and Repairing Your Most Valuable Asset’ (Las 18 leyes inmutables de la reputación corporativa: crear, proteger y reparar su activo más valioso), el editor de noticias de THE WALL STREET JOURNAL Ronald Alsop considera que el cambio de nombre debe de ser el último recurso, ya que es un proceso extremadamente caro que requiere contratar a consultores expertos en identidad corporativa, lingüistas, abogados y agencias de publicidad. Además, al acabar el día no hay ninguna garantía de que el nuevo nombre resuelva el problema.
A veces las compañías cambian de nombre simplemente para llamar la atención de la gente. En noviembre de 2001, Philip Morris Cos. finalmente concluyó que su nombre y su reputación estaban tan ligadas al tabaco que nunca lograría transmitir a la gente que también es una importante compañía de alimentos, accionista mayoritaria de Kraft Food Inc.
“Nos dimos cuenta de que si manteníamos el nombre habría mucha gente que no sería receptiva a nuestro mensaje”, dice Steven Parrish, subdirector de asuntos corporativos de Altria.
Cuando se hizo oficial el nuevo nombre, Altria Group Inc., muchos eran escépticos. Igual que tantos otros nombres de empresas, Altria no tiene un significado preciso.
Se deriva del latín “altus” que significa alto. El argumento: Altria apuntará alto para conseguir un máximo desempeño.
Altria también hace pensar a mucha gente en altruismo, pero la compañía niega haber tenido la intención de crear dicha conexión. “La gente podría pensar que estamos tratando de manipularlos al intentar parecer altruistas”, dice Parrish.
Los críticos habían advertido a la compañía que fuera cual fuera su nombre, estaría sometida a tanto o más escrutinio por sus actividades de marketing del tabaco. Pero los ejecutivos se convencieron de que un nuevo nombre era la receta correcta tras ver los resultados de una amplia campaña de imagen, valuada en US$250 millones, que mostraba a empleados de sus diversas unidades de negocio realizando buenas acciones.
La compañía vio cómo su reputación mejoraba gradualmente al tiempo que aumentaba la transmisión de sus anuncios, para después estabilizarse. Algunos sondeos comprobaron que ciertas personas se oponen radicalmente al tabaco y no van a cambiar fácilmente su forma de pensar sobre Philip Morris.
Buscar la ocasión adecuada es crucial para que un cambio de nombre tenga éxito. Accenture Ltd. no pudo haberlo planeado mejor si hubiera sabido lo que le deparaba el destino a su anterior compañía matriz, Andersen Worldwide. En 2000, después de una amarga pelea con la división de contabilidad de la empresa, Andersen Consulting obtuvo el divorcio que buscaba. Pero como parte de la ruptura, un especialista en arbitraje le ordenó a Andersen Consulting que creara un nuevo nombre en 147 días.
Andersen Consulting no sólo cedía lo que en ese entonces era un nombre sumamente respetado que se remontaba a 1913, sino que se enfrentaba al estrés de realizar el cambio en tiempo récord.
“En aquel entonces se me hizo muy difícil matar a nuestro bebé después de 10 años en el negocio como Andersen Consulting”, recuerda James Murphy, director global de comunicaciones y marketing. “Pero gracias a Dios tuvimos que hacerlo cuando lo hicimos”, explica, y añade que después de que el escándalo de Enron Corp destruyera la reputación de Andersen, “el separar la percepción de Arthur Andersen hubiera sido mucho más difícil”.
La transformación de Andersen Consulting en Accenture (una mezcla de “accent” y “future” (acento y futuro) fue ciertamente una de las campañas de cambio de nombre más costosas. Accenture gastó US$175 millones en una iniciativa publicitaria con todo tipo de estrategias, desde avisos televisados en la final de fútbol estadounidense en EE.UU. hasta carteles con el nombre de Accenture en los taxis de Londres y pequeños dirigibles en Australia. También imprimió siete millones de nuevas tarjetas de presentación y 1.200 millones de unidades de materiales promocionales. Se vio, además, forzada a destruir millones de objetos con el logotipo de Andersen Consulting.
Uno de los mayores errores posibles al realizar un cambio de nombre es hacerlo de forma prematura. Generalmente, es mejor esperar a que el problema de la reputación se haya resuelto y la publicidad negativa haya disminuido. De otra manera, el estigma se asociará al nuevo nombre de la empresa.
WorldCom decidió cambiar demasiado pronto su vapuleado nombre por el de MCI, su proveedor de servicios telefónicos de larga distancia. Quería empezar de nuevo, pero debido a la sentencia de este mes contra el ex presidente ejecutivo de la compañía, Bernard J. Ebbers, por ayudar supuestamente a orquestar el mayor fraude contable en la historia de Estados Unidos, los problemas legales de la empresa seguirán haciendo ruido.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
B-08-140
¿CAMBIAR EL NOMBRE A UNA COMPAÑÍA? NO SIEMPRE ES NECESARIO
PARTE 1
¿Debe una compañía dañada por el escándalo cambiar su nombre? World- Com lo hizo cuando cambió a MCI, y Martha Stewart Living Omnimedia está considerando la misma estrategia. Pero una decisión así de drástica no se debe tomar a la ligera.
En estos pasajes de su nuevo libro ‘The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation:
Creating, Protecting, and Repairing Your Most Valuable Asset’ (Las 18 leyes inmutables de la reputación corporativa: crear, proteger y reparar su activo más valioso), el editor de noticias de THE WALL STREET JOURNAL Ronald Alsop considera que el cambio de nombre debe de ser el último recurso, ya que es un proceso extremadamente caro que requiere contratar a consultores expertos en identidad corporativa, lingüistas, abogados y agencias de publicidad. Además, al acabar el día no hay ninguna garantía de que el nuevo nombre resuelva el problema.
A veces las compañías cambian de nombre simplemente para llamar la atención de la gente. En noviembre de 2001, Philip Morris Cos. finalmente concluyó que su nombre y su reputación estaban tan ligadas al tabaco que nunca lograría transmitir a la gente que también es una importante compañía de alimentos, accionista mayoritaria de Kraft Food Inc.
“Nos dimos cuenta de que si manteníamos el nombre habría mucha gente que no sería receptiva a nuestro mensaje”, dice Steven Parrish, subdirector de asuntos corporativos de Altria.
Cuando se hizo oficial el nuevo nombre, Altria Group Inc., muchos eran escépticos. Igual que tantos otros nombres de empresas, Altria no tiene un significado preciso.
Se deriva del latín “altus” que significa alto. El argumento: Altria apuntará alto para conseguir un máximo desempeño.
Altria también hace pensar a mucha gente en altruismo, pero la compañía niega haber tenido la intención de crear dicha conexión. “La gente podría pensar que estamos tratando de manipularlos al intentar parecer altruistas”, dice Parrish.
Los críticos habían advertido a la compañía que fuera cual fuera su nombre, estaría sometida a tanto o más escrutinio por sus actividades de marketing del tabaco. Pero los ejecutivos se convencieron de que un nuevo nombre era la receta correcta tras ver los resultados de una amplia campaña de imagen, valuada en US$250 millones, que mostraba a empleados de sus diversas unidades de negocio realizando buenas acciones.
La compañía vio cómo su reputación mejoraba gradualmente al tiempo que aumentaba la transmisión de sus anuncios, para después estabilizarse. Algunos sondeos comprobaron que ciertas personas se oponen radicalmente al tabaco y no van a cambiar fácilmente su forma de pensar sobre Philip Morris.
Buscar la ocasión adecuada es crucial para que un cambio de nombre tenga éxito. Accenture Ltd. no pudo haberlo planeado mejor si hubiera sabido lo que le deparaba el destino a su anterior compañía matriz, Andersen Worldwide. En 2000, después de una amarga pelea con la división de contabilidad de la empresa, Andersen Consulting obtuvo el divorcio que buscaba. Pero como parte de la ruptura, un especialista en arbitraje le ordenó a Andersen Consulting que creara un nuevo nombre en 147 días.
Andersen Consulting no sólo cedía lo que en ese entonces era un nombre sumamente respetado que se remontaba a 1913, sino que se enfrentaba al estrés de realizar el cambio en tiempo récord.
“En aquel entonces se me hizo muy difícil matar a nuestro bebé después de 10 años en el negocio como Andersen Consulting”, recuerda James Murphy, director global de comunicaciones y marketing. “Pero gracias a Dios tuvimos que hacerlo cuando lo hicimos”, explica, y añade que después de que el escándalo de Enron Corp destruyera la reputación de Andersen, “el separar la percepción de Arthur Andersen hubiera sido mucho más difícil”.
La transformación de Andersen Consulting en Accenture (una mezcla de “accent” y “future” (acento y futuro) fue ciertamente una de las campañas de cambio de nombre más costosas. Accenture gastó US$175 millones en una iniciativa publicitaria con todo tipo de estrategias, desde avisos televisados en la final de fútbol estadounidense en EE.UU. hasta carteles con el nombre de Accenture en los taxis de Londres y pequeños dirigibles en Australia. También imprimió siete millones de nuevas tarjetas de presentación y 1.200 millones de unidades de materiales promocionales. Se vio, además, forzada a destruir millones de objetos con el logotipo de Andersen Consulting.
Uno de los mayores errores posibles al realizar un cambio de nombre es hacerlo de forma prematura. Generalmente, es mejor esperar a que el problema de la reputación se haya resuelto y la publicidad negativa haya disminuido. De otra manera, el estigma se asociará al nuevo nombre de la empresa.
WorldCom decidió cambiar demasiado pronto su vapuleado nombre por el de MCI, su proveedor de servicios telefónicos de larga distancia. Quería empezar de nuevo, pero debido a la sentencia de este mes contra el ex presidente ejecutivo de la compañía, Bernard J. Ebbers, por ayudar supuestamente a orquestar el mayor fraude contable en la historia de Estados Unidos, los problemas legales de la empresa seguirán haciendo ruido.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
domingo, 2 de agosto de 2009
viernes, 31 de julio de 2009
Dependen Ventas de los Empaques
México D.F. a viernes 31 de julio de 2009
B-07-139
DEPENDEN VENTAS DE LOS EMPAQUES
La venta de un producto, en una tienda de autoservicios, depende en 85 por ciento del empaque y el resto de la calidad, sin embargo en México sólo una cuarta parte de las empresas que comercializan en supermercados invierten en un mejor diseño de sus productos, afirmaron especialistas.
Fernando Angilella, experto en Mercadotecnia, informó con sólo una inversión de entre 200 y 500 mil pesos, en el País, se puede realizar un cambio de imagen en los productos, proceso que va desde el diseño hasta el empaque, lo cual eleva las ventas de la empresa hasta en 70 por ciento.
"En México el problema es que no hay una cultura del empaque y las empresas piensan que esto es un gasto y no una inversión, porque lo ven como una envoltura más y no toman en cuenta que para que el consumidor lo ponga en el carrito, el 85 por ciento de la decisión se debe a un buen empaque y diseño", comentó Carlos Ochoa, experto en empaque.
El director creativo de la empresa Forum, compañía de diseño estratégico, consideró que de los 30 mil productos que hay en una tienda de autoservicio como las de la cadena Wal-Mart o Soriana, cerca del 25 por ciento invierten en el empaque, como son los cereales.
Agregó que quienes siguen una estrategia de venta a través del empaque son las empresas transnacionales como Nestlé o Procter & Gamble, ya que a nivel internacional la cultura por el diseño en los productos es la base para elevar las ventas.
Sin embargo, en México sólo algunas compañías son orilladas por su competencia, en especial, transnacional para realizar inversiones en este rubro, tal es el caso de La Costeña, Herdez, Alpura, Lala o empresas de calzado como Emyco.
"Las transnacionales son las que están jalando a las mexicanas a hacer conciencia de la importancia del empaque y lo podemos observar con los alimentos enlatados que cada vez más ponen énfasis en esta actividad", comentó Ochoa.
Por su parte, Luis Alberto Cruz, especialista en el sector agropecuario, coincidió que para los alimentos procesados como frijoles, chiles o conservas el empaque y etiqueta son la clave para que el consumidor adquiera el producto.
"La importancia del empaque, el diseño y la etiqueta son muy importantes para el caso de los alimentos procesados, porque el consumidor no ve el producto, ya que está envasado o enlatado, pero si se tiene una buena imagen, efectivamente el 85 por ciento de la venta depende de este factor", afirmó el también director de Controversias sobre frutas y hortalizas.
Falta desarrollo
Muchas compañías convencen a su clientes por el empaque de su producto.
- Según especialistas la razón de una compra depende en un 85 por ciento del diseño exterior de un artículo.
- Elevan, en 70 por ciento las ventas de una empresa, contar con una nueva imagen para sus productos.
-De aproximadamente 30 mil productos que existen en una tienda de autoservicio sólo 25 por ciento invierten en su diseño exterior.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D
B-07-139
DEPENDEN VENTAS DE LOS EMPAQUES
La venta de un producto, en una tienda de autoservicios, depende en 85 por ciento del empaque y el resto de la calidad, sin embargo en México sólo una cuarta parte de las empresas que comercializan en supermercados invierten en un mejor diseño de sus productos, afirmaron especialistas.
Fernando Angilella, experto en Mercadotecnia, informó con sólo una inversión de entre 200 y 500 mil pesos, en el País, se puede realizar un cambio de imagen en los productos, proceso que va desde el diseño hasta el empaque, lo cual eleva las ventas de la empresa hasta en 70 por ciento.
"En México el problema es que no hay una cultura del empaque y las empresas piensan que esto es un gasto y no una inversión, porque lo ven como una envoltura más y no toman en cuenta que para que el consumidor lo ponga en el carrito, el 85 por ciento de la decisión se debe a un buen empaque y diseño", comentó Carlos Ochoa, experto en empaque.
El director creativo de la empresa Forum, compañía de diseño estratégico, consideró que de los 30 mil productos que hay en una tienda de autoservicio como las de la cadena Wal-Mart o Soriana, cerca del 25 por ciento invierten en el empaque, como son los cereales.
Agregó que quienes siguen una estrategia de venta a través del empaque son las empresas transnacionales como Nestlé o Procter & Gamble, ya que a nivel internacional la cultura por el diseño en los productos es la base para elevar las ventas.
Sin embargo, en México sólo algunas compañías son orilladas por su competencia, en especial, transnacional para realizar inversiones en este rubro, tal es el caso de La Costeña, Herdez, Alpura, Lala o empresas de calzado como Emyco.
"Las transnacionales son las que están jalando a las mexicanas a hacer conciencia de la importancia del empaque y lo podemos observar con los alimentos enlatados que cada vez más ponen énfasis en esta actividad", comentó Ochoa.
Por su parte, Luis Alberto Cruz, especialista en el sector agropecuario, coincidió que para los alimentos procesados como frijoles, chiles o conservas el empaque y etiqueta son la clave para que el consumidor adquiera el producto.
"La importancia del empaque, el diseño y la etiqueta son muy importantes para el caso de los alimentos procesados, porque el consumidor no ve el producto, ya que está envasado o enlatado, pero si se tiene una buena imagen, efectivamente el 85 por ciento de la venta depende de este factor", afirmó el también director de Controversias sobre frutas y hortalizas.
Falta desarrollo
Muchas compañías convencen a su clientes por el empaque de su producto.
- Según especialistas la razón de una compra depende en un 85 por ciento del diseño exterior de un artículo.
- Elevan, en 70 por ciento las ventas de una empresa, contar con una nueva imagen para sus productos.
-De aproximadamente 30 mil productos que existen en una tienda de autoservicio sólo 25 por ciento invierten en su diseño exterior.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D
jueves, 30 de julio de 2009
miércoles, 29 de julio de 2009
La Clave del Exito
México D.F. a miércoles 29 de julio de 2009
B-07-138
LA CLAVE DEL EXITO
En la década de los 70 los consumidores estaban dispuestos a pagar "más por más" y los bienes de consumo de lujo prosperaron. En los 80, los clientes comenzaron a pedir "más por el mismo precio", iniciándose así la era de los descuentos. Empero, actualmente los compradores piden "más por menos".
Ante esta tendencia, Philip Kottler, considerado el padre del marketing moderno, manifiesta que las empresas que desean destacar, deben esforzarse por ofrecer verdaderos "supervalores".
De acuerdo con el experto, el mercado actual se caracteriza por la ipercompetencia, la globalización y tecnología, además de una serie de conceptos asociados como diferenciación, personalización, transparencia, red y velocidad.
Por ello, los grandes ganadores de la década que inicia serán quienes exploten adecuadamente la tecnología, desarrollen vínculos emocional con el cliente, establezcan una diferencia estratégica con la competencia, logren reducir costos y acumulen información para conocer la conducta de los compradores.
En entrevista, el también profesor de la Kellog Graduate School of Management, considera que las nuevas tendencias del mercado hacen cada vez más necesario cambiar los antiguos supuestos estratégicos.
"Históricamente, el departamento de marketing se encargaba sólo de la publicidad y de incrementar las ventas de la empresa, pero hoy la gente de marketing tiene que ir más allá, coordinarse con los demás departamentos y tomar conciencia de que, ante todo, se debe al cliente", manifiesta Kottler.
Además, las compañías deben aprender a manejar la diferenciación y el bajo costo simultáneamente. Esto representa uno de los grandes retos, ya que la diferenciación requiere de inversiones para elevar el valor agregado, lo que inevitablemente aumenta los costos. Por otra parte, lograr un bajo costo, significa aplicar despiadados recortes en los gastos.
Aún así, existen empresas que ya se esfuerzan por ofrecer este tipo de "supervalores" a sus clientes. Colgate es una de ellas, de los ejemplos vivos. A través de Internet, esta firma brinda asesoría sobre salud dental a sus clientes en forma gratuita.
Nestlé, por su parte, instaló en varios puntos de las carreteras de Francia, casetas especiales para cambiar pañales de bebé. Así, las consumidoras de esta empresa utilizan en forma gratuita ese servicio.
Ambas estrategias de marketing están diseñadas para crear un vínculo emocional entre la marca y el cliente, lo que crea una buena imagen.
Muchas otras compañías están trabajando muy tenazmente para brindar "supervalores" a su segmento de clientes, entre ellas Hewlett-Packard, Home Depot y American Airlines.
Estas firmas reconocen que los consumidores son más cultos y capaces de reconocer cuando un producto tiene un verdadero valor para el cliente potencial.
Parten del hecho de que ningún consumidor se siente atraído ya por una etiqueta de buen diseño o por otros rótulos de moda. Quieren que tanto fabricantes como minoristas garanticen y proporcionen un buen valor y puedan mantener sus costos bajos.
Este concepto lo entendió muy bien Michael Dell, quién a sus 24 años, decidió que el público estaba listo para comprar computadoras por correo, así logró bajar más los precios y ofrecer un mejor servicio.
La clave consistía en entrenar a consultores altamente competentes a los que pudiera localizarse por teléfono las 24 horas del día.
Los comercios especializados no contaban con personal eficiente y muchos cerraban sus puertas a las seis de la tarde. Dell consiguió un índice de crecimiento fenomenal y lideró la industria de la computadora personal a total satisfacción del cliente.
Para disminuir los costos, el gurú del marketing moderno, también aconseja clasificar a los clientes en tres categorías. De esta forma, en los periodos económicos difíciles, la compañía deberá esforzarse por retener sólo a los consumidores más rentables.
Además, manifestó Philip Kottler conveniente introducir al mercado toda una línea completa de artículos para atacar distintos segmentos económicos, ya que al existir un producto bueno, uno muy bueno y uno excelente, la empresa puede aprovechar el auge que existe en las épocas de prosperidad, y al mismo tiempo se mantiene competitiva en los periodos de desaceleración económica.
Históricamente, el departamento de marketing se encargaba sólo de la publicidad y de incrementar las ventas de la empresa, pero hoy la gente de marketing tiene que ir más allá..."
Una vida de éxitos... Philip Kottler.
- Es profesor emérito en la Escuela de Graduados en Management J.L. Kellogg de la Universidad de Northwestern.
- Es autor de más de 100 artículos y 15 libros, entre ellos: Marketing Management, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Social Marketing, Marketing Places, Marketing Models y The New Competition.
- Fue consultor para compañías como IBM, GE, AT&T, Bank of America, Merck, Motorola, Ford y otras.
- Obtuvo su M.A. (Master) en Economía en la Universidad de Chicago y su Ph.D. (doctorado) en Economía en el M.I.T.
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Enrique R. Del Castillo G.M.D.
lunes, 27 de julio de 2009
Falla Venta de Alimentos con Calidad en el País
México D.F. a lunes 27 de julio de 2009
B-07-137
FALLA VENTA DE ALIMENTOS CON CALIDAD EN EL PAÍS
Exigen consumidores finales poco para que los productos mexicanos sean mejores
Canes rojas y jugosas, ajos blancos y limpios, uvas brillosas y sin apachurrar, son algunos de los alimentos mexicanos certificados en calidad, sanidad e inocuidad, que se exportan a otras naciones, pero que no le llegan al consumidor nacional porque las tiendas de autoservicio del País se niegan a exigir el sello certificador.
Juan Barrio, presidente del sello México Calidad Suprema, reconoció que aunque hace un año se dio el acuerdo con las tiendas de autoservicio para que proveedores de alimentos certificaran sus productos con este sello, en la práctica los supermercados no exigen los estándares de sanidad, calidad e inocuidad que México cumple en los mercados de Japón, Canadá y la Unión Europea.
"(Las tiendas no exigen el sello) porque hace falta compromiso y una verdadera voluntad; sería justo que el consumidor final tenga el derecho de comprar un producto certificado. Las tiendas creen que los productos les van a costar más y como el consumidor final no lo exige, para qué lo piden.
"Es increíble que en Japón, países de Europa y Canadá reconozcan más el sello que en México. No es justo para el consumidor estar comprando productos que no tienen sanidad, calidad e inocuidad. El sello es un pasaporte para entrar a los mercados externos, pero no para vender en las tiendas de México", afirmó Barrio.
Hace un año, REFORMA publicó que la calidad exportadora de alimentos le llegaría a los consumidores de autoservicio, pero en realidad son muy pocos los productos con el sello México Calidad Suprema.
Sólo 294 empresas de agroalimentaria están certificadas y representan 40 por ciento de las empresas exportadoras de este sector.
Enrique Domínguez, director de la Confederación de Porcicultores, dijo que la carne de cerdo certificadas con el sello y que llega a las tiendas es porque se trata de un producto que sale de la planta exportadora a Japón y que algunas veces llegan a enviar a los supermercados nacionales.
En el caso de Casa Ley, supermercado reconocido en el norte del País, menos de 5 por ciento de los alimentos que se venden tienen el certificado de México Calidad Suprema.
Álvaro Ley, dueño de la tienda y secretario de México Calidad Suprema, reconoció que sólo 32 empresas proveedoras de alimentos en sus tiendas están certificadas.
ASÍ LO DIJO
"El principal problema de certificar es el costo, que es de 80 mil pesos por 2 años, pero Sagarpa aporta el 50 por ciento".
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
B-07-137
FALLA VENTA DE ALIMENTOS CON CALIDAD EN EL PAÍS
Exigen consumidores finales poco para que los productos mexicanos sean mejores
Canes rojas y jugosas, ajos blancos y limpios, uvas brillosas y sin apachurrar, son algunos de los alimentos mexicanos certificados en calidad, sanidad e inocuidad, que se exportan a otras naciones, pero que no le llegan al consumidor nacional porque las tiendas de autoservicio del País se niegan a exigir el sello certificador.
Juan Barrio, presidente del sello México Calidad Suprema, reconoció que aunque hace un año se dio el acuerdo con las tiendas de autoservicio para que proveedores de alimentos certificaran sus productos con este sello, en la práctica los supermercados no exigen los estándares de sanidad, calidad e inocuidad que México cumple en los mercados de Japón, Canadá y la Unión Europea.
"(Las tiendas no exigen el sello) porque hace falta compromiso y una verdadera voluntad; sería justo que el consumidor final tenga el derecho de comprar un producto certificado. Las tiendas creen que los productos les van a costar más y como el consumidor final no lo exige, para qué lo piden.
"Es increíble que en Japón, países de Europa y Canadá reconozcan más el sello que en México. No es justo para el consumidor estar comprando productos que no tienen sanidad, calidad e inocuidad. El sello es un pasaporte para entrar a los mercados externos, pero no para vender en las tiendas de México", afirmó Barrio.
Hace un año, REFORMA publicó que la calidad exportadora de alimentos le llegaría a los consumidores de autoservicio, pero en realidad son muy pocos los productos con el sello México Calidad Suprema.
Sólo 294 empresas de agroalimentaria están certificadas y representan 40 por ciento de las empresas exportadoras de este sector.
Enrique Domínguez, director de la Confederación de Porcicultores, dijo que la carne de cerdo certificadas con el sello y que llega a las tiendas es porque se trata de un producto que sale de la planta exportadora a Japón y que algunas veces llegan a enviar a los supermercados nacionales.
En el caso de Casa Ley, supermercado reconocido en el norte del País, menos de 5 por ciento de los alimentos que se venden tienen el certificado de México Calidad Suprema.
Álvaro Ley, dueño de la tienda y secretario de México Calidad Suprema, reconoció que sólo 32 empresas proveedoras de alimentos en sus tiendas están certificadas.
ASÍ LO DIJO
"El principal problema de certificar es el costo, que es de 80 mil pesos por 2 años, pero Sagarpa aporta el 50 por ciento".
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jueves, 23 de julio de 2009
La Lógica del Fracaso
México D.F. a viernes 24 de julio de 2009
B-07-136
“El no querer aprender, ni querer pensar mucho para no cansarnos, delata una inmadurez intelectual de preocupación”.
LA LÓGICA DEL FRACASO
Hace unas semanas me regalé el libro "The Logic of Failure" del alemán Dietrich Dörner. El autor es un psicólogo cognoscitivo. Ellos estudian las diferentes estrategias que seguimos los humanos para resolver problemas. Este campo, también está incluido en lo que se llama ahora "neuro ciencia". Me da gusto saber que el conocimiento formal -que se demuestra con experimentos repetibles- acerca de la manera de cómo pensamos los humanos ha estado avanzando.
En realidad, también una parte del campo de "Teoría de Decisiones" está incluida en esta área de estudio. Pues es posible que una persona emocional tome decisiones poco racionales debido a que el coraje le gana o la ambición lo nublina.
Afortunadamente con el avance de las computadoras, ya es posible realizar muchos experimentos sobre las diferentes estrategias que seguimos las personas para resolver problemas del tipo dinámico. En estos problemas sintéticos, la estrategia seguida va dejando huella, porque con los programas de simulación dinámicos, hacemos correcciones a las soluciones que habíamos dado.
Así nuestras estrategias cognoscitivas para resolver los problemas, se van desarrollando enfrente de nosotros en la computadora y tenemos oportunidad de aprender en el camino. Sin embargo, muchos de nosotros no queremos aprender y no le ponemos atención a las consecuencias de nuestras decisiones y seguimos tercos como mulas, tratando de "atinarle". El no querer aprender, ni querer pensar mucho para no cansarnos, delata una inmadurez intelectual de preocupación.
Ejemplo: hemos visto en México por más de 80 años cómo la propiedad colectiva de la tierra genera muy poca productividad y por lo tanto mucha pobreza. Sin embargo, pensamos que es muy bonito que la tierra sea de toda una comunidad, sin dueños particulares y no queremos observar el desastre. Lo cual nos demuestra nuestra inmadurez intelectual, al permitir que una idea emotiva domine una acción racional.
A partir de estos trabajos de laboratorio, el autor Dietrich Dörner registró lo difícil que nos resulta a los humanos, comprender problemas un poco complejos, pues al intervenir varias variables, y cada una de ellas con diferente relación entre ellas mismas, se nos enreda la madeja de causas y efectos. Entonces al querer resolver algo, pensamos que con pocas medidas drásticas lo logramos, pero no tomamos en cuenta otras consecuencias o posibles medidas contrarias y al final resulta todo peor.
Un jefe de tránsito deseando moderar la velocidad y el ruido de los coches en una avenida, para evitar unas quejas de algunos vecinos, se le ocurrió poner boyas para obstaculizar el paso de los coches. Nunca se imaginó que ahora los coches iban demasiado lentos y por lo tanto: tenían que utilizar la segunda, producían más ruido, algunos se desesperaban y pitaban y el efecto contaminante resultó peor. El resultado fue más vecinos y muchos automovilistas se quejaron al por mayor.
Ante una situación por resolver, el libro recomienda tomarse un poco de tiempo, para observar las variables que intervienen en el asunto. Pero no quedarse ahí, sino empezar a considerar la manera como dichas variables se llevan entre sí. En otras palabras, después de analizar las variables que están por encima, debemos asomarnos a la forma como las variables se afectan unas a otras, por "debajo" del problema que andamos analizando.
Voy a poner un ejemplo que no viene en el libro de Dörner, me refiero al tema de nuestro peso. Después de las fiestas de fin de año, a la mejor traemos unos "kilitos" de más. Es fácil pensar que si nos ponemos a dieta por un par de semanas con eso solucionamos el problema. Sin embargo, pasan las dos semanas y seguimos igual, a pesar de que más o menos seguimos la dieta. ¿Qué pasó?
Pues que solamente quisimos mover una palanca: la dieta. Sin embargo, todo el sistema se desbalanceó. Hubiera sido mejor hacer un poco de ejercicio adicional, descansar más tiempo, tomar más agua, aumentar la fruta, bajarle al alcohol, procurar no comer en restaurantes, leer parado en vez de ver tanta tele, no hablar de comida, no usar el elevador, en fin. La solución se encuentra en muchas variables primarias, secundarias y terciarias y no en dos o tres cosas obvias.
Lo mismo pasa cuando un empresario necesita subir la calidad al mismo tiempo que bajar los costos. Este es un problema donde intervienen muchas variables, unas a favor y otras en contra y cada variable trae su propia red. Lo que sugiere Dörner es que hagamos un mapa y con paciencia veamos todas las palancas que necesitamos mover al mismo tiempo, para mantener el equilibrio, no echar a perder nada de lo que está bien y poco a poco recuperar la flotación y la recuperación de la empresa.
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Enrique R. Del Castillo G.M.D.
B-07-136
“El no querer aprender, ni querer pensar mucho para no cansarnos, delata una inmadurez intelectual de preocupación”.
LA LÓGICA DEL FRACASO
Hace unas semanas me regalé el libro "The Logic of Failure" del alemán Dietrich Dörner. El autor es un psicólogo cognoscitivo. Ellos estudian las diferentes estrategias que seguimos los humanos para resolver problemas. Este campo, también está incluido en lo que se llama ahora "neuro ciencia". Me da gusto saber que el conocimiento formal -que se demuestra con experimentos repetibles- acerca de la manera de cómo pensamos los humanos ha estado avanzando.
En realidad, también una parte del campo de "Teoría de Decisiones" está incluida en esta área de estudio. Pues es posible que una persona emocional tome decisiones poco racionales debido a que el coraje le gana o la ambición lo nublina.
Afortunadamente con el avance de las computadoras, ya es posible realizar muchos experimentos sobre las diferentes estrategias que seguimos las personas para resolver problemas del tipo dinámico. En estos problemas sintéticos, la estrategia seguida va dejando huella, porque con los programas de simulación dinámicos, hacemos correcciones a las soluciones que habíamos dado.
Así nuestras estrategias cognoscitivas para resolver los problemas, se van desarrollando enfrente de nosotros en la computadora y tenemos oportunidad de aprender en el camino. Sin embargo, muchos de nosotros no queremos aprender y no le ponemos atención a las consecuencias de nuestras decisiones y seguimos tercos como mulas, tratando de "atinarle". El no querer aprender, ni querer pensar mucho para no cansarnos, delata una inmadurez intelectual de preocupación.
Ejemplo: hemos visto en México por más de 80 años cómo la propiedad colectiva de la tierra genera muy poca productividad y por lo tanto mucha pobreza. Sin embargo, pensamos que es muy bonito que la tierra sea de toda una comunidad, sin dueños particulares y no queremos observar el desastre. Lo cual nos demuestra nuestra inmadurez intelectual, al permitir que una idea emotiva domine una acción racional.
A partir de estos trabajos de laboratorio, el autor Dietrich Dörner registró lo difícil que nos resulta a los humanos, comprender problemas un poco complejos, pues al intervenir varias variables, y cada una de ellas con diferente relación entre ellas mismas, se nos enreda la madeja de causas y efectos. Entonces al querer resolver algo, pensamos que con pocas medidas drásticas lo logramos, pero no tomamos en cuenta otras consecuencias o posibles medidas contrarias y al final resulta todo peor.
Un jefe de tránsito deseando moderar la velocidad y el ruido de los coches en una avenida, para evitar unas quejas de algunos vecinos, se le ocurrió poner boyas para obstaculizar el paso de los coches. Nunca se imaginó que ahora los coches iban demasiado lentos y por lo tanto: tenían que utilizar la segunda, producían más ruido, algunos se desesperaban y pitaban y el efecto contaminante resultó peor. El resultado fue más vecinos y muchos automovilistas se quejaron al por mayor.
Ante una situación por resolver, el libro recomienda tomarse un poco de tiempo, para observar las variables que intervienen en el asunto. Pero no quedarse ahí, sino empezar a considerar la manera como dichas variables se llevan entre sí. En otras palabras, después de analizar las variables que están por encima, debemos asomarnos a la forma como las variables se afectan unas a otras, por "debajo" del problema que andamos analizando.
Voy a poner un ejemplo que no viene en el libro de Dörner, me refiero al tema de nuestro peso. Después de las fiestas de fin de año, a la mejor traemos unos "kilitos" de más. Es fácil pensar que si nos ponemos a dieta por un par de semanas con eso solucionamos el problema. Sin embargo, pasan las dos semanas y seguimos igual, a pesar de que más o menos seguimos la dieta. ¿Qué pasó?
Pues que solamente quisimos mover una palanca: la dieta. Sin embargo, todo el sistema se desbalanceó. Hubiera sido mejor hacer un poco de ejercicio adicional, descansar más tiempo, tomar más agua, aumentar la fruta, bajarle al alcohol, procurar no comer en restaurantes, leer parado en vez de ver tanta tele, no hablar de comida, no usar el elevador, en fin. La solución se encuentra en muchas variables primarias, secundarias y terciarias y no en dos o tres cosas obvias.
Lo mismo pasa cuando un empresario necesita subir la calidad al mismo tiempo que bajar los costos. Este es un problema donde intervienen muchas variables, unas a favor y otras en contra y cada variable trae su propia red. Lo que sugiere Dörner es que hagamos un mapa y con paciencia veamos todas las palancas que necesitamos mover al mismo tiempo, para mantener el equilibrio, no echar a perder nada de lo que está bien y poco a poco recuperar la flotación y la recuperación de la empresa.
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Enrique R. Del Castillo G.M.D.
martes, 21 de julio de 2009
Se Multiplican Los Pobres
México D.F. a martes 21 de julio de 2009
B-07-135
SE MULTIPLICAN LOS POBRES
México es un país de pobres. Probablemente a muchos no les guste esta afirmación, pero esa es la realidad.
Cuando 50.6 millones de personas están oficialmente por debajo de la línea de la pobreza, no se puede decir otra cosa.
Peor aún, dentro de este grupo hay 19.5 millones de personas, cuyo ingreso mensual no les alcanza ni para comprar los alimentos más esenciales.
En el pasado, se decía que este grupo estaba en la pobreza extrema, desde la época de Zedillo se les cataloga como los que sufren pobreza alimentaria, como quien dice, que no tienen ni para comer.
Además de las impactantes cifras absolutas, lo más preocupante de la información que salió en los días pasados es la tendencia.
La crisis interrumpió el proceso de reducción de la pobreza.
El peor momento se vivió en las secuelas del "error de diciembre". El total de pobres en 1996 llegó al 69 por ciento de la población.
Había bajado sistemáticamente hasta el 42.6 por ciento en el 2006 y ahora repuntó por primera vez en más de 20 años, para llegar al 47.4 por ciento del total.
La razón de este crecimiento de la pobreza es la combinación de dos factores: la crisis del año pasado que limitó los ingresos y el crecimiento de los precios de los alimentos, que aumentaron mucho más que la inflación.
Entre 2006 y 2008, el costo de la canasta superbásica de alimentos en las zonas rurales mexicanas aumentó en 18 por ciento, cuando la inflación total creció apenas en 10.6 por ciento.
Lo más triste del caso es que los datos del INEGI todavía no reflejan los impactos más severos de esta crisis, que se han resentido sobre todo en el 2009.
Es muy probable que en el 2010, cuando se levante la siguiente encuesta de ingresos y gastos, tengamos una situación todavía peor.
Aunque la pobreza sigue siendo mucho más severa en las zonas rurales del País, en las que el 60.8 por ciento del total de la población está en esa condición contra el 39.8 por ciento en las zonas urbanas, el número total de pobres ya es más grande en las ciudades.
En los centros urbanos hay 27.2 millones contra 23.4 millones de pobres en el campo.
La lección de este cambio que se manifestó en los datos de la encuesta del INEGI es que no hay ninguna política de combate a la pobreza que pueda sustituir al crecimiento económico.
El periodo en el que más descendió el porcentaje de pobres en México fue entre 1996 y el año 2000. En esos años la reducción fue de 15.4 puntos, al pasar de 69 por ciento a 53.6 por ciento.
No es casualidad que el crecimiento del PIB haya promediado 5.4 por ciento al año en ese lapso.
Y, tampoco puede ser sorpresa que entre 2006 y 2008, los años en los que cambió la tendencia, el promedio haya sido de apenas 2.3 por ciento.
La relación no es lineal, pero sí significa que si tenemos un horizonte que nos anticipa bajo crecimiento de la economía en el futuro, entonces lo más probable es que la pobreza siga aumentando en el País en los siguientes años.
La pobreza es mucho más que una estadística o coeficiente, implica una infinidad de tragedias personales y familiares. Quiere decir quedarse con hambre; vivir sin esperanza o estar sumergidos todo el tiempo en una realidad llena de violencia.
En el grupo que forma el 20 por ciento de los más pobres, 42 por ciento de las personas mayores de 15 años no terminaron la primaria y de éstos, el 18 por ciento ni siquiera saben leer y escribir.
En este mismo grupo apenas hay un 23 por ciento de jefes de familia que tienen la primaria terminada o mayor escolaridad.
En este mundo de pobreza, el 82 por ciento de los hogares carecen de teléfono y el 43 por ciento no tiene refrigerador.
Incluso, el 25 por ciento no tiene agua entubada.
¿Dejaremos que la pobreza siga creciendo o propiciaremos finalmente una era de crecimiento que logre abatirla?
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
B-07-135
SE MULTIPLICAN LOS POBRES
México es un país de pobres. Probablemente a muchos no les guste esta afirmación, pero esa es la realidad.
Cuando 50.6 millones de personas están oficialmente por debajo de la línea de la pobreza, no se puede decir otra cosa.
Peor aún, dentro de este grupo hay 19.5 millones de personas, cuyo ingreso mensual no les alcanza ni para comprar los alimentos más esenciales.
En el pasado, se decía que este grupo estaba en la pobreza extrema, desde la época de Zedillo se les cataloga como los que sufren pobreza alimentaria, como quien dice, que no tienen ni para comer.
Además de las impactantes cifras absolutas, lo más preocupante de la información que salió en los días pasados es la tendencia.
La crisis interrumpió el proceso de reducción de la pobreza.
El peor momento se vivió en las secuelas del "error de diciembre". El total de pobres en 1996 llegó al 69 por ciento de la población.
Había bajado sistemáticamente hasta el 42.6 por ciento en el 2006 y ahora repuntó por primera vez en más de 20 años, para llegar al 47.4 por ciento del total.
La razón de este crecimiento de la pobreza es la combinación de dos factores: la crisis del año pasado que limitó los ingresos y el crecimiento de los precios de los alimentos, que aumentaron mucho más que la inflación.
Entre 2006 y 2008, el costo de la canasta superbásica de alimentos en las zonas rurales mexicanas aumentó en 18 por ciento, cuando la inflación total creció apenas en 10.6 por ciento.
Lo más triste del caso es que los datos del INEGI todavía no reflejan los impactos más severos de esta crisis, que se han resentido sobre todo en el 2009.
Es muy probable que en el 2010, cuando se levante la siguiente encuesta de ingresos y gastos, tengamos una situación todavía peor.
Aunque la pobreza sigue siendo mucho más severa en las zonas rurales del País, en las que el 60.8 por ciento del total de la población está en esa condición contra el 39.8 por ciento en las zonas urbanas, el número total de pobres ya es más grande en las ciudades.
En los centros urbanos hay 27.2 millones contra 23.4 millones de pobres en el campo.
La lección de este cambio que se manifestó en los datos de la encuesta del INEGI es que no hay ninguna política de combate a la pobreza que pueda sustituir al crecimiento económico.
El periodo en el que más descendió el porcentaje de pobres en México fue entre 1996 y el año 2000. En esos años la reducción fue de 15.4 puntos, al pasar de 69 por ciento a 53.6 por ciento.
No es casualidad que el crecimiento del PIB haya promediado 5.4 por ciento al año en ese lapso.
Y, tampoco puede ser sorpresa que entre 2006 y 2008, los años en los que cambió la tendencia, el promedio haya sido de apenas 2.3 por ciento.
La relación no es lineal, pero sí significa que si tenemos un horizonte que nos anticipa bajo crecimiento de la economía en el futuro, entonces lo más probable es que la pobreza siga aumentando en el País en los siguientes años.
La pobreza es mucho más que una estadística o coeficiente, implica una infinidad de tragedias personales y familiares. Quiere decir quedarse con hambre; vivir sin esperanza o estar sumergidos todo el tiempo en una realidad llena de violencia.
En el grupo que forma el 20 por ciento de los más pobres, 42 por ciento de las personas mayores de 15 años no terminaron la primaria y de éstos, el 18 por ciento ni siquiera saben leer y escribir.
En este mismo grupo apenas hay un 23 por ciento de jefes de familia que tienen la primaria terminada o mayor escolaridad.
En este mundo de pobreza, el 82 por ciento de los hogares carecen de teléfono y el 43 por ciento no tiene refrigerador.
Incluso, el 25 por ciento no tiene agua entubada.
¿Dejaremos que la pobreza siga creciendo o propiciaremos finalmente una era de crecimiento que logre abatirla?
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Enrique R. Del Castillo G.M.D.
sábado, 18 de julio de 2009
Tradición Versus Innovación
México D.F. a lunes 20 de julio de 2009
B-07-134
TRADICION VERSUS INNOVACION
Si la ansiedad típica de la guerra fría era el temor a ser aniquilado por un enemigo que se conocía demasiado bien en un mundo que era estable, la ansiedad típica de la globalización es el temor al cambio rápido producido por un enemigo que no se ve, que no se toca, ni se siente: la sensación de que nuestra vida puede cambiar en cualquier momento por la acción de las fuerzas económicas y tecnológicas anónimas.
Este es el problema que Thomas L. Friedman, considerado por muchos como unos de los principales ideólogos de la globalización, trata de resolver en su libro Tradición Versus Innovación, en el que se hace un completo recorrido sobre la nueva realidad de la globalización y sus consecuencias.
Como columnista para asuntos internacionales del New York Times, Friedman viajo por todo el mundo entrevistando a personas de diferentes condiciones, desde los campesinos de la selva del Amazonas hasta los magos de las finanzas de Wall Street.
Aprovechando la experiencia adquirida, presenta ahora su propia visión del nuevo sistema internacional que configura los asuntos mundiales: La Globalización.
Su punto es explicar que la globalización no es solo un fenómeno ni una tendencia pasajera, sino un sistema que ha reemplazado al de la guerra fría.
Así, señala que la integración de capital, tecnología e información a través de las fronteras nacionales de manera tal que se esta creando la ya famosa “aldea global”.
En este contexto, Friedman analiza el conflicto entre innovación y la tradición, es decir, entre el sistema de la globalización y las antiguas fuerzas de la cultura, la geografía y la comunidad.
Para el autor, hallar el equilibrio entre innovación y tradición es el gran drama de la era de la globalización y, al explicarlo, Friedman se convierte se convierte en un autor obligado del sistema que reemplazo a la geopolítica de la guerra fría.
Después de todo, asegura Friedman, que la guerra fría la pregunta mas frecuente era “¿Qué tamaño tiene tu misil?”, mientras que la globalización la cuestión obligada es “¿Qué velocidad tiene tu MODEM?”.
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Enrique R. Del Castillo G.M.D.
viernes, 17 de julio de 2009
Gastar Menos
México D.F. a viernes 17 de julio de 2009
B-07-133
PREFIEREN FAMILIAS GASTAR EN ALIMENTOS
Es de 12 mil 231 pesos el ingreso medio por hogar. Lo que destinaban a la salud, en dos años cayó 33.3%; a educación y diversión, 23.9%.
Los hogares mexicanos reestructuraron sus gastos, y en los últimos 2 años los concentraron en bienes y servicios indispensables, marginando a rubros como el esparcimiento, la educación y la salud, revela la Encuesta de Ingreso-Gasto del INEGI.
Entre 2006 y 2008, los gastos de cada hogar destinados a los cuidados de la salud se redujeron en 33.3 por ciento real, mientras que las erogaciones para educación y esparcimiento lo hicieron en 23.9 por ciento.
El gasto en educación y entretenimiento que en 2006 representaba 15.5 por ciento del total, para 2008 se redujo a 13.5 por ciento.
En contraste, el presupuesto destinado a alimentos y bebidas, así como a vivienda, sumó un tercio del total, cuando hace 2 años representaba 29.4 por ciento.
Para los hogares más pobres (primer decil), el gasto en entretenimiento y educación quedó apenas en 5 por ciento del total.
Para Clemente Ruiz, catedrático de la UNAM, la situación de menores ingresos por la crisis y el desempleo ha detonado ajustes del presupuesto de las familias.
"La situación es muy grave y está empeorando. Esto es un indicador de que el Gobierno debería cambiar sus políticas económicas y reenfocarlas en programas que mitiguen con más impacto la crisis", aseveró.
Señaló que las familias, sobre todo las de los estratos de menores ingresos, están deteriorando su nivel de vida y su principal prioridad es dedicar recursos a alimentarse.
La encuesta del INEGI, que se realiza cada 2 años, estableció que en el País hay 26.2 millones de viviendas, apenas 210 mil más que en 2006.
El tamaño medio del hogar mexicano es de cuatro personas y la edad promedio de jefe de familia es de 48.2 años.
El ingreso promedio del hogar mexicano es de 12 mil 231 pesos al mes y 2.3 personas contribuyen con ingresos en cada familia.
Sin embargo, en las zonas rurales (poblaciones de menos de 2 mil 500 habitantes) el ingreso es más bajo y llega apenas a 6 mil 92 pesos por cada hogar en promedio.
PEGA CRISIS A LA DIVERSIÓN
De acuerdo con un estudio elaborado por la consultora de mercados De la Riva, la crisis ha mermado la diversión y el entretenimiento de las familias, que hoy evitan viajar, ir a restaurantes, salir de noche y hasta pagar con tarjeta de crédito.
La investigación elaborada entre más de mil personas arrojó que 8 de cada 10 ven difícil en este momento ahorrar, salir de vacaciones y pagar deudas.
Más de dos terceras partes de los entrevistados señalaron que se les dificulta incluso cubrir sus gastos clave.
El estudio destaca que la gente se siente más deprimida, con menos vigor y que el estado de ánimo cambió, así como el estilo de vida y los hábitos de consumo.
El 40 por ciento de las personas encuestadas dijo sentirse desanimado contra 33 por ciento que dijo lo mismo en 2006.
Un 30 por ciento se dijo triste, frente a 21 por ciento de 2006; además, 24 por ciento advirtió sentirse solo, frente a 16 por ciento de 2006.
Sólo queda dejar de comer
En 2 años, los hogares han ajustado tanto sus gastos, que sólo les falta reducir sus erogaciones en alimentos.
Gastos de los hogares (Caída real 2006-2008)
Transferencia del gasto -38.2%
Cuidados de la salud -33.3
Educación y esparcimiento -23.9
Vestido y calzado -22.0
Artículos y servicios para la casa -18.0
Transporte y comunicaciones -15.0
Cuidados personales -7.5
Vivienda y combustibles -1.7
Alimentos, bebidas y tabaco -0.1
Fuente: ENIGH
Se divide la riqueza
Aún sin medir los efectos de la crisis económica, la brecha entre pobres y ricos se hizo más grande en tan sólo 2 años.
Ingreso total del País (Participación por decil de ingreso)
I al III IV al VII VIII al X
1994 8.07 26.19% 65.74%
2000 7.79 26.33 65.88
2005 8.50 27.38 64.12
2006 8.93 27.94 63.13
2008 8.50 27.43 64.07
Fuente: INEGI
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D
martes, 14 de julio de 2009
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