CUATRO ENERGÍAS

 Existen 4 energías fundamentales en la psique que tienen que considerarse a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; en palabras más sencillas: Somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

                                                                                                                                     

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

CUATRO FUERZAS (I)

1-LA DIMENSIÓN MIMÉTICA. Viene del griego mimesis, que significa imitar. Nos guste o no, y aunque nos autodenominemos "humanos", somos más primates que cualquier otra cosa -una especie por naturaleza imitadora.

Desmond Morris bautiza al homo-sapiens como el "mono desnudo". Bastante atinado el nombre en función de que el 98 por ciento del ADN de un chimpancé es idéntico al nuestro. El dicho norteamericano de monkey see, monkey do es perfectamente aplicable a nuestra especie.

Este factor de contagio de conductas y actitudes puede explicarse en buena medida por las llamadas neuronas espejo que forman parte medular en la empatía y la imitación.

Gracias a estas neuronas es posible hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás.

Los hábitos y costumbres "se pegan". Como el bostezo o la carcajada, inconscientemente copiamos a los que tenemos cerca, en particular a aquellos en posiciones de poder.

Por ejemplo, si tienes un jefe neurótico, mal humorado y "bully", el ambiente de oficina se transformará en hostil, pesimista e inflexible. Y viceversa: "la buena vibra" también se transmite y contagia.

Hay que resaltar que estos procesos de imitación radican en el subconsciente y por eso son tan poderosos: la gente no nos damos cuenta de que imitamos.

En función de lo anterior, la gestión de una compañía paradójicamente depende más en las conductas espontáneas e inconscientes que manifiestan los directivos que en cualquier otra cosa. Ni las reglas, ni las políticas, ni la misión ni la visión y ni siquiera el presupuesto tienen mayor impacto que las conductas observables de los líderes.

Por ejemplo, he visto negocios donde los directivos son religiosos. En esta empresa es común que se utilicen parábolas bíblicas para ilustrar problemas de negocio y su cultura tenderá a ser conservadora y moralista.

Y en sentido contrario: he visto compañías donde el consumo de alcohol y la promiscuidad está tan viva en la cultura, que "tuercen" al más decente.

Ya en lo operativo, si en las juntas se estila hacer diagnósticos superficiales y disparar medidas de solución dramáticas, este patrón se repetirá a lo largo de la organización y cada líder de grupo será eventualmente un "clon" de su respectivo jefe.

Como todo, la dimensión mimética tiene pros y contras: si se hace consciente y se planea, hasta donde se pueda, porque hay que recordar que es subconsciente, tiene el potencial de alinear la cultura organizacional hacia un fin estratégico.

Lo peligroso de ésta es que puede mimetizar al talento directivo, homologar la perspectiva y acabar con el pensamiento crítico y original. En este caso, en lugar de capitalizar la diversidad y aprovechar la multifuncionalidad de los directores para integrar diversos puntos de vista, se cae en un MONO-PENSAMIENTO.

CUATRO FUERZAS (II)

"Les voy a contar una historia"...

A la hora de conectarse con un grupo de personas, ya sea pequeño o una audiencia de millones, nada cautiva y conecta más que una buena historia.

Las cifras y la información son importantes y necesarias, pero a la hora de motivar y provocar a la gente pocas cosas pueden competir con una narrativa mítica.

Los individuos podemos confundirnos o no entender una explicación, pero al escuchar una historia, que usualmente está cargada de metáforas, entendemos a la primera y de golpe asimilando el mensaje completo.

Como continuación de la columna anterior me refiero a las cuatro energías fundamentales en la psique que tienen que ser consideradas a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; es decir: somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

Hoy toca ahondar en la segunda fuerza:

2-LA DIMENSIÓN MÍTICA es aquella que nos ayuda a explicar cosas inexplicables, a idealizar principios, valores y conductas que una organización anhela incorporar y darle sentido a lo que hace.

En esencia, se trata de historias que describen el origen del negocio y de aquellas que sobresalen en la narrativa de la compañía. Típicamente son historias de corte dramático, por ejemplo, cuando se tomaron decisiones y acciones heroicas que salvaron al negocio o lo catapultaron al éxito.

Así como una persona es la suma de sus historias, así en cada negocio existe una masa crítica de narrativas fundamentales que se difunden a través de las generaciones y que constituyen el DNA organizacional.

Otra característica de las historias míticas es que son emocionales. Hace algunos años Coca Cola montó el "Mundo de Coca Cola Las Vegas", donde se apreciaban videos sobre el significado del refresco a través de la historia. Una de las escenas más emotivas fue en medio de la Segunda Guerra Mundial, que mostraba a los soldados norteamericanos, cansados y desaliñados por el combate haciendo una gran fiesta cada vez que llegaba un embarque de bebidas a sus campamentos; una Coca-Cola era un pedazo de su hogar.

Por otro lado, Howard Gardner, profesor de cognición en Harvard, asegura que la clave del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia.

Una mitología organizacional es adicionalmente un vehículo maravilloso para alinear al personal alrededor de una visión y un mismo objetivo. Es que una narrativa comunica, define una secuencia de eventos, sus causas y efectos y, sobre todo, establece prioridades.

De ahí que la estrategia entonces tenga que articularse de manera pedagógica, sencilla, incluso coloquial.

Una idea final asociada son los memes. Dawkins los define como la unidad teórica de información cultural transmisible de un individuo a otro y de una generación a la siguiente. A nivel humanidad abundan ejemplos fascinantes como, por ejemplo, las historias de Inana, Gilgamesh, Aquiles, Ulises, Rama y hasta la Caperucita Roja.

Si esto ocurre a nivel de millones de personas y a través de los siglos, no es difícil imaginar el impacto que tendrá a nivel organizacional.

CUATRO ENERGÍAS (III)

"NADA MÁS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA": Esto nos lo recuerdan todos los días los académicos.

Y hoy toca hablar de la tercera energía, la teórica, en relación con las 4 energías fundamentales que impactan directamente a la cultura organizacional: 1.- MIMÉTICA, 2.- MÍTICA, 3.- TEÓRICA, 4.- UTILITARIA.

Como marco contextual, conviene recordar que las primeras dos energías, mimética y mítica, representan procesos instintivos y automáticos que radican con el subconsciente en los cerebros reptiliano y el límbico.

La parte teórica es, por otro lado, un proceso racional y de planeación que emana del cerebro cortical, donde están los lóbulos frontales.

La teorización requiere de un esfuerzo CONSCIENTE y ORGANIZADO que busca articular el conocimiento, describir una práctica y/o enunciar un modelo con fines de replicación. Y ocurre algo fascinante: si antes la práctica era la materia prima de la teoría, hoy en día puede ocurrir al revés: la teoría puede ser la materia prima de la práctica, donde un novato pueda a base de estudio hacer algo nuevo.

La teorización y el método científico han llevado a la humanidad a tener avances cuánticos -aunque, por otro lado, nos exhibe como una especie arrogante y miope que destruye sin conciencia al ecosistema en el proceso.

Y entre las grandes innovaciones de la humanidad está la TEORÍA DEL MANAGEMENT. Gracias a la gestión profesional de empresas es posible el manejo a gran escala de las organizaciones, la replicación de los modelos de negocio y la optimización en el uso de los recursos. Aunque no hay que olvidar que la teorización, como todo, tiene su lado oscuro y sus limitantes.

Es que la TEORÍA DEL MANAGEMENT puede idolatrarse, como, por ejemplo, la economía de escala. Es cierto que la escala reduce costos y hace posible que se pueda llegar a mucha gente, pero el problema es que el mercado cambia más rápido que nunca, y la competencia se dedica a copiar todo aquello que a la vista deje dinero.

El asunto que nos compete particularmente en este espacio es que para estandarizar e industrializar la producción de productos y servicios se requiere hacer lo mismo con la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En este proceso de ESTANDARIZACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD, el individuo queda relegado. La iniciativa individual es apabullada por el sistema y, en el afán de normalizarlo todo, desde un punto de vista organizacional, la dinámica y la estructura organizacional terminan por aniquilar la pasión personal, que inevitablemente lleva a la aniquilación de la PASIÓN ORGANIZACIONAL.

Adicionalmente, una vez que las teorías "toman posesión" en las organizaciones y se dan por asentadas, pueden convertirse, con el tiempo, justamente en las razones que frenan o incluso destruyen a una compañía.

Cuando la teoría se convierte en verdad absoluta se descartan ideas frescas y acciones innovadoras. Por si fuera poco, la competencia aprende las mismas teorías, de los mismos libros y pensadores, y aplican las mismas técnicas de management, por lo que todos acaban pareciéndose cada vez más.

En síntesis, una teoría, como los productos, las personas y las instituciones, tienen un ciclo de vida que tiene que monitorearse constantemente. El corporativo y la estructura organizacional están diseñadas conforme a teorías de optimización de recursos y maximización del control, aunque hay indicadores que invitan a desarrollar nuevas teorías de organización que propicien LA FLEXIBILIDAD, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA INNOVACIÓN.

CUATRO ENERGÍAS (IV)

Con esta columna cierro el tema de las 4 energías fundamentales en la psique que definen en buena medida las conductas organizacionales.

Resumiendo las tres columnas anteriores: 1) La energía mimética está relacionada con la parte imitadora que tenemos los primates, donde la conducta observada tiene mayor peso que la predicada. Los líderes manejan al negocio, se den cuenta o no, a base del ejemplo y simbologías.

2) La energía mítica captura las narrativas predominantes que se repiten a través del tiempo para ilustrar los valores fundamentales de la organización. Una empresa se convierte en aquello de lo que habla constantemente.

Estas dos energías (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

3) La energía teórica conjunta los principales preceptos conceptuales y científicos que rigen la gestión de empresas. Como todo, aunque los conceptos traigan un beneficio tangible en el corto plazo, tienen una vigencia en función de que el entorno cambia dramáticamente y terminan por obsoletizarse.

Esta energía (teórica), junto con la siguiente (utilitaria) y que toca abordar el día de hoy, radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "empujados" dentro de una organización.

4) La energía utilitaria se centra en la practicidad de las cosas. Ya no se trata del ejemplo que ponen los líderes ni de las historias que constituyen la fibra emocional de la narrativa ni de los modelos conceptuales de gestión, sino de las implicaciones prácticas.

La BANDERA DE ESTA CUARTA ENERGÍA ES: SI NO FUNCIONA, NO SIRVE. Y el criterio de "servir" se asocia directamente a la generación de rendimientos sobre el capital. Y todo esto está bien; después de todo este es el principio básico del capitalismo.

Sin embargo, el lado oscuro del utilitarismo se da cuando la búsqueda obsesiva de la acumulación de capital en el corto plazo desbalancea a la organización y la despista de lo importante.

Acelerar sobre el mismo y ÚNICO VECTOR DE CRECIMIENTO, paradójicamente, lleva a las compañías a topar su crecimiento.

ES QUE EL POLARIZARSE EN LA FORTALEZA ACABA POR CONVERTIRSE EN DEBILIDAD. El crecimiento utilitarista necesita de contrapesos de energías diferentes para que pueda consolidarse el crecimiento y pueda replantearse hacia sus siguientes etapas.

Algunos de los vicios y actividades autodestructivas en las que este tipo de culturas incurren:

1.- LA SUBESTIMACIÓN E IGNORANCIA DE LAS MÉTRICAS SUAVES. Se sobrevalora el método del cargo y el abono y demás métricas financieras, y se ignora, o no se les da la jerarquía necesaria, a las métricas suaves, como la satisfacción del cliente, el grado de pasión de los empleados, el valor de la marca.

2.- LA SUBESTIMACIÓN DE LOS MICRONICHOS. Curiosamente, las grandes empresas en sus inicios, cuando son todavía pequeñas, se enfocan en micronichos. Es que las empresas gigantes y consolidadas no tienen interés en explorar un micronicho o simplemente no están configuradas para atenderlo. Por ejemplo, Microsoft con su sistema operativo, Google con una interfase sencilla de búsqueda, Fedex con su entrega de día siguiente.

3.- LA SOBRESTIMACIÓN DE LA EFICIENCIA. La eficiencia llevada al extremo castra a la compañía, apaga el fuego creativo y la hace inflexible. Por naturaleza, la innovación jamás será un proceso eficiente; el caso es ser eficaz más que eficiente.

 

HÉROES VERDADEROS

No podía disimular: embobada y sin parpadear escuchaba con gran admiración la narración de su experiencia. ¡Qué personaje! Me llamó la atención lo cómodo que se veía dentro de sí mismo; su porte, su autoestima, su serenidad y sencillez. Cualidades que no se pueden comprar ni simular, y que son el resultado de una vida de congruencia, de arduo trabajo y de heroísmo sin alarde alguno.

Cuando pensamos en héroes, es probable que vengan a la mente personajes de cuento como Superman, de la historia humana como Mahatma Gandhi o del ámbito deportivo como Lance Armstrong. Es común suponer que ese tipo de personalidades surgen en un lejano lugar del mundo, en las películas o en los libros; lo cierto es que están alrededor nuestro, con frecuencia más cerca de lo que pensamos.

A quien me refiero se llama Edgar Serrano Martínez, es ingeniero y maestro. Durante más de 30 años ha practicado un trabajo complejo, muy arriesgado y difícil, que requiere tener un perfil especial, pero, sobre todo, gran control de uno mismo: el buceo de saturación. Lo conocimos en una visita privilegiada que hicimos con un grupo de amigos a una plataforma petrolera del complejo de Cantarell, cerca de Ciudad del Carmen, Campeche. ¡Qué experiencia!

Don Edgar, hombre alto, moreno, erguido, de mirada profunda, se aísla durante 28 días dentro de una cámara de compresión, que a su vez se conecta a una campana presurizada del tamaño de la cabina de un cohete espacial y desciende hasta 150 metros de profundidad.

Ya en el fondo del mar, equipado con escafandra y una manguera que le provee oxígeno y helio, sale de la cabina para trabajar en condiciones extremas: visibilidad nula, aguas heladas, riesgo de que el traje se rasgue; sin contar con los tiburones y otras amenazas que suelen presentarse en esos páramos. Descansa 14 días para volver a descender a lugares recónditos no aptos para la vida humana. Así lo ha hecho toda una vida.

Don Edgar tiene un aura, un halo muy especial. Como si de una manera extraña pudiéramos captar, sin necesidad de palabras, una película transparente que se proyecta detrás de su cuerpo, en la que se observan las horas bajo el mar, los riesgos asumidos, la tenacidad, su pasión por el buceo y la congruencia de vida.

Es de los primeros buzos mexicanos capacitados en estas arduas tareas, ha dedicado su vida a capacitar a otros, a instalar estructuras, a recuperar ductos submarinos, a limpiar líneas profundas que transportan petróleo; además de ser el primero en descender en situaciones de rescate y emergencia.

"¿Qué le ha enseñado el mar don Edgar?", le pregunté.

"Me ha enseñado a conocerme, a ser consciente de mi cuerpo y sus capacidades; esto me ha llevado a descubrir que las sensaciones pueden agudizarse al grado de hacer posible oler con la piel. Cuando estoy en lo profundo del mar, donde casi todo es oscuridad, equipado con la escafandra y el oxígeno que viene del exterior, percibo olores. El olor del petróleo, del fierro oxidado, del tiburón. Sé que es inexplicable, pero lo he vivido. Pero lo más importante es que no importa cual sea la situación allá abajo, sólo puedo salir adelante al tener el control y dominio de mí mismo."

Intrepidez, perseverancia y lealtad son algunas características de los héroes clásicos. Volteemos a nuestro alrededor y encontraremos que "los héroes son personas sencillas que logran grandes cosas, y grandes personas que hacen cosas sencillas" como dice John Walsh. Celebro haber conocido a don Edgar porque personajes como él nos inspira, nos motivan y nos dan esa esperanza que tanta falta nos hace en este mundo de desencanto.

"Los héroes son personas sencillas que logran grandes cosas, y grandes personas que hacen cosas sencillas".

 Gaby Vargas

LA INDEPENDENCIA DE TUS TALENTOS

TUS TALENTOS son la clave de tu éxito. La paradoja es que se han desarrollado al margen de tu CONCIENCIA y de tu VOLUNTAD. Es tiempo de aplicarlos en forma deliberada.

Tus predisposiciones naturales

Hace 10 años conocí a Joseph Le Doux, investigador del Centro de Ciencias Neurales de la Universidad de Nueva York. En ese entonces me encontraba en NYC dedicado a escribir el libro Follow This Path (Warner Books, 2002; en español Siga Esta Ruta, Urano, 2002) y una sección importante estaba dedicada a conocer cómo evoluciona nuestro cerebro desde que fuimos pequeños.

Joseph Le Doux es toda una autoridad sobre el tema y estaba por concluir su libro Synaptic Self: How our brains become who we are (Viking, 2002). Junto con sus colegas, este investigador es responsable de aportar uno de los descubrimientos más significativos de nuestra generación: cómo se desarrolla nuestro cerebro. En síntesis, Joseph Le Doux reporta que cuando nace un bebé, en su cerebro se hospedan alrededor de cien mil millones de neuronas (¿te puedes imaginar ese número?), y que en los primeros 3 años de vida, cada una de éstas se conecta con aproximadamente 15 mil otras neuronas (cada vez que trato de visualizar este otro número, de plano me rindo).

La lección que más me cautivó de Le Doux es lo que sucede en el cerebro entre los 3 y los 15 años aproximadamente: un periodo de poda, en el cual las conexiones que de origen son fuertes adquieren aún mayor fortaleza (se convierten en verdaderas autopistas) y que las conexiones que de origen mostraron debilidad se marchitan y pasan a formar rústicas veredas. Todo esto al margen de tu CONCIENCIA o de tu VOLUNTAD.

 Tus fortalezas y tus debilidades

Pregúntate: desde tu adolescencia, en qué tipo de actividades te han venido a la mente experiencias como éstas:

- "Qué bien me salió, no sé cómo lo hice".

- "Se me pasó el tiempo volando, ni me di cuenta".

- "Me pregunto cuándo podré hacer esto de nuevo".

- "¡Qué bárbaro! Me han felicitado mucho por haber hecho esto".

- "Me espera algo apasionante el día de hoy".

 Ahora compara las veces que, al terminar una actividad, te vienen a la mente experiencias como estas:

 

- "Por más que me esfuerzo no me sale bien".

- "Pongo toda la atención pero por alguna razón no aprendo".

- "Siempre cometo los mismos errores".

- "Mi avance es real pero más lento que los demás".

- "Cuánto quisiera que me quitaran de hacer esto".

Estos dos tipos de experiencias son reales y se presentan todos los días en tu trabajo y en tus ratos de ocio. Son cuestiones que parecen estar fuera de tu control. La respuesta está en lo que nos enseña nuestro amigo Le Doux: tienes predisposiciones naturales únicas a tu ser, que determinan tu capacidad para realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Estas predisposiciones son la explicación biológica de tus talentos. Todos tenemos al menos 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden ni en la misma intensidad. Por eso es tan importante conocer tu perfil y saber en qué actividades debes concentrarte más y cuáles debes aprender a delegar o a realizar a través de una relación complementaria con otra persona.

Te invito a que la independencia de tus talentos se convierta en una oportunidad para que los apliques todos los días de tu vida. Esta independencia es la clave de tu éxito.

El Dr. Gabriel González Molina es creador del sistema "MyRole: Identifica y aplica tus talentos en un rol perfecto". Es fundador de Un Millón de Mexicanos en Talentos. Durante trece años fue líder de práctica en la Organización Gallup.

THE BAR METHOD

  

Entre las nuevas tendencias del fitness cada vez encontramos actividades más originales, tales como el BAR METHOD O MÉTODO BAR que consiste en tonificar y quemar calorías mediante la realización de diversos ejercicios isométricos, lo cual genera un buen efecto en la forma corporal.

El MÉTODO BAR debe su nombre a la BARRA DE BALLET, la cual se utiliza en muchos ejercicios que se realizan en una clase típica, para tonificar y dar forma esculpida a los músculos del cuerpo al mismo tiempo que se logra un entrenamiento por intervalos de moderada/ alta intensidad.

El MÉTODO BAR no solo tonifica y fortalece, sino que además, al trabajar por intervalos de elevada intensidad, mejora la resistencia y quema calorías. Incluso, mejora la postura corporal reduciendo molestias a causa de ésta y pudiendo ser de ayuda para otras actividades o entrenamientos.

El trabajo durante una clase de BAR METHOD no resulta nada fácil, ya que se requiere de cierta resistencia y fuerza muscular previa, así como de una buena posición para concretar adecuadamente cada ejercicio.

Si bien se utiliza mucho la BARRA DE BALLET como punto de apoyo o sostén para realizar ejercicios de autocarga, es decir, con el propio cuerpo, también se realizan otros ejercicios fuera de ésta, con mancuernas, colchonetas y demás.

Es un entrenamiento que da forma, define y fortalece trabajando con BARRA DE BALLET mediante diferentes intervalos de actividades.

La verdad, no veo mucha diferencia con una clase tradicional, pero puede ser más dinámico y efectivo que el pilates para mejorar la postura y dar forma a los músculos del cuerpo. Sería bueno probar una clase típica para reproducir la propia experiencia.

Recientemente me comentaron sobre BAR METHOD. Yo soy una fanática del Spinning pero estoy sintiendo que tengo que cambiar la rutina.  Una amiga me invitó a una clase y como aventurera que soy, fui sin miedo a ver porque había tanto "buzz" por BAR METHOD.  Muchas celebridades como Drew Barrymore y las chicas de The Hills frecuentan estas clases  y aseguran que es una clase fuerte pero da buenos resultados.

Las clases de BAR METHOD son dadas en un estudio de ballet.  En mi clase todas era mujeres, raro ya que el estudio quedaba en West Hollywood. Mientras te obsequian la primera clase, usualmente las clases fluctúan entre $15-$17 con mensualidades de $100 para uso ilimitado.

La clase comienza con estiramientos, luego con repeticiones al estilo ballet. De repente, la clase toma un giro y se vuelve Yoga. Una combinación de muchos intervalos y repeticiones para llevarte a otro nivel. Puedo decir con seguridad que mi cuerpo me duele mis piernas, aunque frecuento las clases de Spinning, me arden y mi trasero...! ni se diga! Eso si, al mirar alrededor vi muchos cuerpos tonificados, como si fueran de bailarina. Espero llegar a ese nivel.

Para mas información sobre este método por favor visiten www.barmethod.com Por ahora las clases son limitadas pero solicítenlas para que lleguen a sus áreas pronto: !Créanme, sentirán la diferencia!

LA GUERRA DE LOS TALENTOS

LA ESTRATEGIA CENTRAL en La Guerra De Talentos ya no radica sólo en atraer a los mejores, sino en aprovechar EL TALENTO de cada uno de tus colaboradores.

"Demasiados Generales Y Pocas Estrellas En Su Rol"

Hace poco estaba reunido con un grupo de empresarios jóvenes, la segunda generación de quienes fundaron algunos de los corporativos más importantes de México. La conclusión es que la GUERRA por atraer el mejor TALENTO nos ha dejado con demasiados generales y con pocos oficiales "estrella" en su propio rol. En un mundo dominado por la tecnología, ¿qué debemos esperar de nosotros mismos y de nuestros colaboradores? Nada menos que excelencia en el desempeño de cualquier rol. ¿Cómo llegar rápidamente a este nuevo nivel? ¿Cómo acelerar el paso? La respuesta está en aprovechar LOS TALENTOS de cada colaborador, porque se trata de una fuerza real en el mercado que se traduce en la capacidad natural de realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Para ello, se requiere conocer LOS TALENTOS necesarios para cada puesto.

Todos tenemos 35 TALENTOS, pero no los tenemos en el mismo orden ni en la misma intensidad. La realidad te va a asombrar: son tan valiosos pero, al mismo tiempo, tan escasos LOS TALENTOS requeridos para garantizar excelencia en el desempeño. ¿Qué tan probable es que encuentres LOS TALENTOS requeridos para la excelencia, ya sea dentro o fuera de la empresa? Te voy a poner dos ejemplos:

 

LOS TALENTOS de los grandes vendedores

Las ventas suben cuando se articulan cuatro jugadas clave: prospección, cautivación, confianza y cierre. El problema es que cada una de ellas requiere talentos específicos y casi nunca van todos en una sola persona. Por ejemplo, para prospectar funciona muy bien EL TALENTO ENCANTO. El problema es que sólo se encuentra presente (entre LOS DIEZ TALENTOS PRINCIPALES) en el 0.46 por ciento de las personas. O sea, si tienes mil vendedores, la probabilidad es que sólo 46 sean excelentes "prospectores". Y si de cerrar un negocio se trata, EL TALENTO Conductor funciona muy bien. ¿El problema? Sólo lo tienen el 1.8 por ciento de las personas. O sea que si tienes cien vendedores, la probabilidad indica que sólo dos de ellos son excelentes para cerrar.

LOS TALENTOS de los grandes operadores

Supongamos que tienes una gran oportunidad de abrir una docena de sucursales o de abrir una nueva línea de pastelitos. En ambos casos, la exigencia mayor es la velocidad y la precisión en tus operaciones. No estamos hablando de la calidad de tu producto ni de tu músculo tecnológico, sino de algo mucho más serio e inmediato: la capacidad de cada persona en la empresa para ayudarte a alcanzar tus metas. Hay algunos TALENTOS que te sirven mucho: Activador: una predisposición hacia la acción. El problema es que este TALENTO sólo lo tienen el 1.5 por ciento de las personas entre sus principales diez talentos. Otro TALENTO que te ayuda es el de Operador: una predisposición al "multitasking" a mejorar la eficiencia de los procesos en forma continua. El problema es que este TALENTO sólo está presente en 1.15 por ciento de las personas entre LOS DIEZ TALENTOS MÁS POTENTES.

Una buena noticia: en unas semanas las empresas de México tendrán acceso AL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTOS. Probablemente, a través del portal de Manpower, líder en la gestión de recursos humanos. Debes estar pendiente para aprovechar esta oportunidad, la primera en el mundo de habla hispana.

El Dr. Gabriel González Molina es creador del sistema "MyRole: Identifica y aplica tus talentos en un rol perfecto". Es fundador de Un Millón de Mexicanos en Talentos. Durante trece años fue líder de práctica en la Organización Gallup.

EL ASOMBRO

Sentado en la orilla de la butaca, aplaude muy emocionado con las palmas de las manos totalmente rígidas, como sólo los niños hacen. El telón se levanta y las luces se encienden para dar comienzo a la tan esperada matinée: Mary Poppins, que Pablo con casi 5 años de edad deseaba ver desde que un año atrás, antes de mudarse a la ciudad de Nueva York, su mamá le ponía en video.

No sé qué era más espectacular, la boca abierta y los ojos de asombro del niño al ver las luces, escuchar los acordes de apertura ("Just a Spoon Full of Sugar") que me remontaban a mi propia fascinación en la infancia, verlo admirar la magia de la escenografía de una calle inglesa o atender a la obra en sí.

"¡Se mueven como piezas de lego!", exclamó Pablo, maravillado al ver cómo desde la calle entrábamos mágicamente al interior de una casa. Todos los detalles que a su mamá y a los abuelos nos parecían normales, al niño le admiraban; era la misma sensación que produce ver por primera vez cómo sale un tallo verde de un frijol sumergido en un vaso con algodón mojado.

El asombro, ¡qué prodigio y qué privilegio! Estrenar de nuevo el mundo a través de los sentidos de un niño al que todo le emociona. Lo mismo un bicho que el sabor del chocolate amargo o el color blanco de la nieve. ¿A qué hora los adultos perdimos esta capacidad de gozo, de felicidad? Como si el mundo nos garantizara que estaremos aquí por siempre para disfrutar de él y sus regalos.

Tal como se había anunciado, ese día de enero cayó una fuerte nevada. Con el corazón encogido de saber que muy pronto nos despediríamos de la corta visita, y a pesar del frío gris que congelaba la cara, paseamos por la calle pintada de blanco con Pablo columpiándose de las manos de sus abuelos.

Con los cachetes colorados, caminaba feliz con la boca abierta para sentir la textura y la frialdad de la nieve que registraba por primera vez. Por un instante sentí como si me elevara y observara la escena a distancia. "La vida es bella", nos dijimos los abuelos con un intercambio de miradas, queriendo congelar el momento.

Recordé lo que dicen los maestros de filosofía oriental: la energía sólo tiene dos dimensiones, la horizontal y la vertical. Horizontal es el tiempo ordinario, es la línea en la que nuestra mente viaja al pasado y sueña con el futuro; es el día a día, es quedarnos en el pórtico de la casa sin ir más allá, es vivir dormidos, pendientes sólo de las cosas, del mercado, de la política, del prestigio y demás. Así vivimos la mayoría del tiempo.

En cambio, en la línea vertical, la energía viaja a las profundidades. Sucede en un instante de conciencia. Cuando en un breve momento despertamos y nos quedamos quietos, cuando podemos ver lo extraordinario en lo ordinario. Y cuando las dos líneas convergen se forma una cruz; es ahí, en el centro exacto de la misma, donde se encuentra la eternidad.

¿Cuánta belleza hay en el mundo que, por cotidiana, ya no asombra? La luna, el arte, el teatro, el campo, una manzana roja, meterse en unas sábanas limpias, admirar unas flores naturales sobre la mesa, el olor de un pastel que se hornea en la cocina, el abrazo espontáneo de un niño, o ver cómo Mary Poppins saca muebles de su maleta para acondicionar su cuarto.

La mala noticia es que, si bien nos va y con suerte, sólo contamos con unos 85 años para disfrutarla.

El asombro es despertar, contagiarse de la mirada de un niño y de la filosofía de la Madre Teresa: "Ser felices en el momento es suficiente. Cada momento es todo lo que necesitamos, no más", es lo único requerido para visitar la eternidad.

"¿A qué hora los adultos perdimos esta capacidad de gozo, de felicidad? Como si el mundo nos garantizara que estaremos aquí por siempre para disfrutar de él y sus regalos...".

 Gaby Vargas

MÁS NO ES MÁS

 

El paradigma de "MÁS ES MÁS" nos lleva a pensar en términos generalistas, simplistas y desperdiciadores de recursos.

Los directivos quieren ir sólo tras mercados grandes, aunque ya sean mercados conocidos y perseguidos por todo mundo; buscan sacar productos similares a los de la COMPETENCIA a costa de sacrificar su diferenciación; se obsesionan con la EFICIENCIA (hacer las cosas bien) y no cuestionan la eficacia (hacer las cosas correctas); persiguen ECONOMÍAS DE ESCALA, pero se preocupan poco por la relevancia que esto pueda tener para su mercado meta.

Esta mentalidad incrementalista es producto de una Era industrial que se dispara a partir del fin de la Segunda Guerra Mundial, donde la oferta era menor que la demanda y el reto era básicamente producir. Ante esta escasez, cualquier tipo de producto era rápidamente absorbido por un mercado hambriento.

El ejemplo más ilustrativo sigue siendo el de Henry Ford, que básicamente fabricaba el modelo "T", en un solo color, negro, para un solo tipo de mercado, con una sola línea de producción.

Los conceptos de lo que se conoce como la ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ratificaban los beneficios de las Economías De Escala y la idea de la CURVA DE APRENDIZAJE (promovida por el Henderson del Boston Consulting Group) era asimilada por el statu quo.

Por si fuera poco, la CADENA DE VALOR de Michael Porter, funcional, de izquierda a derecha, y conceptualizada bajo el marco mental manufacturero, ignoraba por completo al cliente.

Lo que viene acabando de amarrar el concepto de más es más es la televisión. La falta de medios alternativos y la homogeneización del mercado de aquellos tiempos permitían el bombardeo masivo a una audiencia cautiva.

Pero el mundo cambió

Los mercados ahora son más sofisticados, fragmentados y demandan un enfoque multisegmento.

Las ECONOMÍAS DE ESCALA ya no son entonces ventajas competitivas y probablemente todo lo contrario: eliminan flexibilidad, fomentan el pensamiento de adentro para afuera y son incluso opuestas a lo que demandan los procesos de innovación: un ineficiente ejercicio de prueba y error.

Para ECONOMÍAS DE ESCALA está China, la gran maquiladora del mundo. Se acabó el sueño del industrial monoproducto y ahora EL NOMBRE DEL JUEGO ES FLEXIBILIDAD. El valor migra hacia las economías de flexibilidad, donde el reto es poder ofrecer más variedad sin dejar de SER EFICIENTE.

El mito de los grandes tirajes de producción ya se rompió en industrias "pesadas" como la del acero, a partir de los mini-mills, y no se diga en negocios digitales como Amazon, que para efectos prácticos ofrece todos los libros del mundo, con bajos inventarios e integrando otros oferentes, por evento.

La misma industria automotriz está inmersa en cambios. Hace una década Volkswagen se enfocó en homologar las plataformas de producción donde: el nuevo "escarabajo" Beetle, el Jetta, el Golf, el Audi A4, el Skoda Octavia, el Seat Toledo, y el Audi TT comparten la misma plataforma automovilística. De 17 plataformas completas y diferentes, las redujeron a sólo cuatro o cinco.

Y los nuevos competidores son esencialmente integradores y lo subcontratan todo, EXCEPTO EL DISEÑO Y LA MARCA. En estos momentos nacen Fisker Motors, Tesla Motors, Carbon Motors y Bright Automotive, entre otras, CUYA FORTALEZA CENTRAL ES LA FLEXIBILIDAD Y SU ENFOQUE AL MERCADO.

La empresa que sea capaz de detectar NUEVOS NICHOS y hacer ECONOMÍAS DE ESCALA, dentro de LAS ECONOMÍAS DE LA FLEXIBILIDAD, llevará las de ganarlas todas.

  

HABLEMOS DE LOS MIEDOS (PARTE FINAL)

El miedo paraliza, impide el desarrollo, la libertad, el disfrute de la vida y los derechos.

Sí, las emociones juegan una parte importante en nuestra vida, y el miedo es una de ellas. Cuando sentimos miedo, nuestro cuerpo genera químicos como la adrenalina y el cortisol (la hormona del estrés), que viajan por el torrente sanguíneo y producen reacciones como tensión de los músculos, aceleramiento del ritmo cardiaco, elevación de la presión sanguínea, dilatación de las pupilas y aumento de la sudoración, entre otras.

Sin embargo, el miedo también se puede experimentar como una sensación intensa de ansiedad en el pecho, angustia o aprensión, que pueden llegar a ser constantes. Cuando la persona entra en contacto con este miedo, puede volverse muy frágil y vulnerable.

Su mente se dispara e imagina lo peor que podría suceder, o disfraza su temor con una actitud retadora o agresiva, sin que esto se justifique a ojos de los demás. En fin, el miedo puede encontrar diversas salidas; incluso puede causar actitudes de rigidez y frialdad o cerrazón en el pensar y el vivir.

Es más, la salud mental y emocional es directamente proporcional a la expresión de lo que pienso, opino o de lo que difiero. Si el miedo me atrapa, me vuelvo una persona criticona, negativa y que posterga decisiones y permite que otros decidan por ella. O bien, llevado al extremo, me sume en la inactividad o me hace somatizarlo.

Ahora nos toca ver cuál es, de acuerdo con Roberto Pérez, el "dragón del miedo" en la primera etapa de la edad adulta.

El miedo entre los 21 y los 28 años. La continuidad.

 A esta edad, lo que las personas no recibieron de la educación de sus papás, les tocará construirlo o descubrirlo por ellas mismas.

En esta etapa, a los jóvenes les entra una crisis muy fuerte. Sienten que todo compromiso que adquieren, cualquier cosa con la que se involucran, implica la pérdida de su libertad. Les da miedo dejar de ser libres, comprometerse, verse atados a una rutina.

Es común que en los estudios les dé el síndrome del tercer año ("No sé si mi profesión me convence") y cambien de carrera, facultad e incluso de universidad. Este miedo afecta también sus relaciones amorosas; quizá después de varios años de novios y con fecha de boda establecida, decidan inexplicablemente cortar el compromiso con su pareja.

El elemento natural que ayuda a disolver este miedo es la tierra. Ella nos enseña que la creatividad es posible. Que no todo es invierno y verano; que ninguna estación es igual a la anterior. ¡Y mira que da sorpresas!

Nada más rutinario que un amanecer; sin embargo, cada uno es milagroso y sorprendente. Está en cada quien lograr que la vida no sea rutinaria.

Así que en esta etapa conviene, con mochila al hombro, descubrir otras tierras, otros territorios; salir del asfalto, de lo artificial y caminar descalzo por diversas texturas: piedras, arena, lodo, que perfilarán y enriquecerán la vida.

"La creatividad no es hacer cosas extraordinarias, es hacer en forma extraordinaria las cosas ordinarias de la vida", nos dice Pérez. "Que lo mejor de mí se exprese en lo que hago, y que eso que me hago, me haga feliz".

Vaya reto, a cualquier edad...

Lo que los jóvenes en esa etapa tienen que descubrir es que está en ellos crear su vida, que no sólo lo económico es importante. Necesitan un valor creativo que le dé sentido a su vida. Considero que, si esto se logra, lo demás vendrá solo.

"El miedo también se puede experimentar como una sensación intensa de ansiedad en el pecho, angustia o aprensión, que pueden llegar a ser constantes".

 Hablemos de los miedos... (5)

¡Uf, qué alivio! Al menos esto que siento (inquietud, inseguridad, confusión) ¡tiene un nombre! Eso pensé cuando supe a qué se debían esos sentimientos, al mismo tiempo que me cuestionaba el sentido de mi vida, mi trabajo y demás. Una pesadilla.

Esto lo viví después de que le platiqué a Pablo, mi esposo, cómo me sentía y me dijo: "Lo que tienes se llama crisis de los 40"... Después de investigar me enteré de que es algo de lo que nadie se salva. Sus síntomas aparecen muy sutilmente a los 28 años y se declaran francamente alrededor de los 42, el mediodía de la vida.

Al acercarnos al cumplimiento de las décadas, no importa si se trata de cumplir 30, 40, 50, 60, 70 u 80 años. El cuerpo nos avisa de distintas maneras que, ahora sí, ya empezamos a dejar de ser jóvenes (o tan jóvenes), aunque generalmente el concepto que tenemos de nosotros mismos no está de acuerdo con esos indicios, por lo que nos enfrentamos a una serie de cuestionamientos.

Es por eso que no es de extrañar que en esta etapa nos encontremos con uno de los "dragones más grandes del miedo", como llama Roberto Pérez, quien basó sus conclusiones en el estudio de diversas culturas y filosofías, a los temores que enfrentamos en la vida.

El miedo de esta fase es a la pérdida: perder habilidades, atractivo, juventud o hasta la vida; así como estabilidad económica y profesional (ya no somos el joven con una vida por delante, y eso nos provoca un gran temor).

Entender esta transición nos ayudará a cambiar el pensamiento: "Algo está mal conmigo" por "Lo que siento es un proceso de transformación natural".

El miedo entre los 28 y los 42 años. El miedo a la pérdida

Hombres y mujeres enfrentamos este miedo de diferentes maneras, y cada persona lo vive en su momento.

El hombre siente que ya no es el mismo de antes. Surge el miedo a perder su tiempo, su virilidad, su energía. Se resiste a darse cuenta de que el pelo se adelgaza y la cintura se ensancha. Se vuelve más irritable. Su esposa le parece quisquillosa, gruñona, controladora y ¡llena de mañas!

Aparece una crisis de identidad que busca resolver a través del ejercicio, se inscribe a maratones o se vuelve un iron man. De lo que huye es de la vejez. O bien, busca un coche deportivo, fantasea románticamente con terceras personas (más jóvenes), creyendo que le van a proporcionar una vida distinta.

La mujer se mira al espejo y se siente incómoda: "Ya no soy tan joven como antes". Se da cuenta de que su cuerpo ha cambiado y comienza a sentirse invisible a la mirada de los hombres. La cirugía plástica ya no le parece tan descabellada. Se enfrenta a la "pérdida" de su maternidad. Muchas mujeres identificadas con ese papel, no saben qué hacer con ellas mismas cuando se acercan a los 42 años. Se aferran a sus hijos para sentirse seguras, se resisten a ver la realidad de que ya no las necesitan.

Para quitarnos este miedo, la sociedad de consumo nos grita: "compra más", "una cirugía es la solución", "ten más relaciones sexuales". Pero estas cosas no son más que espejismos en la carretera.

El elemento natural que sana en esta etapa es la luz. Se recomienda tener contacto con el sol para iluminar la vida interior, la conciencia, más allá de la mente, del ego y sus complicaciones.

Afianzarte en lo que eres para tener claridad, para "ponerle sol a la propia edad", como dice Pérez. Darle tiempo a la soledad, a la introspección y sentir la protección, la calidez de la luz en el cuerpo y escuchar lo que éste nos dice.

"El miedo de esta fase es a la pérdida: perder habilidades, atractivo, juventud o la vida; así como estabilidad económica y profesional".

Hablemos de los miedos... (6 y última)

Cuando me despedí de mi padre a su muerte, a los 84 años, me di cuenta de lo cierto que es aquello de que hay gente que dura y otra que madura.

Es un hecho que la persona que sólo dura, sufre. De manera automática vive aferrada al pasado, se resiste a lo inevitable de la vida: envejecer. Le es difícil aceptar que, a partir de cierto momento, se quiera o no, comienza el regreso a casa. Lo cual no es igual en la persona madura.

Los miedos a los que nos enfrentamos en la segunda mitad de la vida espejean a los de la primera. De cómo hayamos superado aquéllos dependerá el grado de madurez con el que viviremos esta nueva etapa. Considerando lo anterior, veamos: El miedo entre los 42 y los 49 años vuelve a ser a la continuidad. Si la persona trabajó su interior y supo vivir, querrá compartir y transmitir lo aprendido. Se sentirá muy bien; buscará la creatividad, tendrá ese espíritu rejuvenecedor. Amará, será entusiasta, la vida no le alcanzará para hacer todo lo planeado; buscará un ideal. De lo contrario, su vida será rutinaria y esperará tener un recreíto, un viajecito para sentirse bien; quedará encerrada en el poseer, el tener y no en el ser.

El miedo entre los 49 y los 56 años es de nuevo al cambio. La persona teme a la menopausia, a la andropausia; se da cuenta de que tiene que atender su cuerpo. Todas sus relaciones cambian: aparece el síndrome del nido vacío, cuando los hijos se van. Entonces la situación con su pareja se fortalece o se deteriora al encararse con la realidad. Y ni qué decir del aspecto laboral. El vínculo con los padres también cambia, llega el momento de ver por ellos. Si es una persona madura, se preguntará: "¿Cómo puedo servir?". Encontrará seguridad en su interior y en sus afectos. Si no, vivirá criticando todo y a todos. Buscará la seguridad en las cosas materiales, o en procedimientos como la cirugía plástica.

El miedo de los 56-63 años vuelve a ser a la cercanía. La persona tiene miedo a que le causen daño a ella o a sus hijos y nietos. Si no aprendió a vivir, se encerrará más, cuidando sus posesiones. En esta etapa aumentan los candados en la puerta, todo le molesta; se vuelve dependiente. Si es una persona madura, será autónoma, querrá sentirse útil, aportar a la sociedad de alguna manera, involucrarse en algún proyecto público o altruista; trabajará solidariamente.

El miedo de los 63-70 vuelve a ser como el del recién nacido: al abandono. La persona teme que la ignoren o la dejen un lado; piensa que ya no es imprescindible, que nadie la necesita. Si no supo vivir, reclamará en el papel de víctima la presencia de sus seres queridos. Si es madura, se ganará dicha presencia con gestos, nunca será invasiva, sabrá estar consigo misma.

El miedo de los 70-84. A esta edad aparece de nuevo el miedo a la pérdida, a la muerte, en especial la de su pareja. Entonces sí tendrá la certeza de que algo se acaba. Si la persona supo vivir, será un ser agradecido, sonriente, que iluminará la vida de todos con su ejemplo, vivencias, entusiasmo por aprender y por ser; verá a la muerte como un paso, un viaje hacia otra luz. Si no supo, vivirá encerrada, aferrada a su pasado, a la herencia, a sus posesiones, a lo acumulado. Lo primero que verá por las mañanas son las esquelas del periódico y sólo hablará de la muerte.

Durante el transcurso de la vida, todos, inexorablemente, pasaremos por estos distintos "dragones del miedo". Conocer estas pequeñas verdades, mostradas por la investigación de Roberto Pérez, nos ayuda a darnos cuenta de las cosas que tenemos que cambiar para que, cuando llegue el día en que los nietos nos abran la puerta, reciban a alguien tan lleno de luz y sabiduría que resulte un faro para los demás e ilumine a todos a su paso.

"Los miedos a los que nos enfrentamos en la segunda mitad de la vida espejean a los de la primera. De cómo hayamos superado aquéllos dependerá el grandote madurez con el que viviremos esta nueva etapa".

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