México D.F. a 20 de marzo de 2009
B-03-24
“SE RICO: El apalancamiento, es una palabra muy grande que abarca y toca prácticamente todo cuanto hay en nuestra vida. El dinero no te hace rico. Descubrirás, que es tu mente, ella es la que tiene el poder de hacerte rico, o hacerte pobre, y esta es la forma y el modo (la mente) mas importante de apalancamiento en el mundo (le llaman ingenio y creatividad)”.
Adam Lashinsky. Cuando Mark Hurd está en casa, en California, se despierta todos los días a la 4:45 horas, sin la alarma de un reloj. La certeza de que un competidor en el horario del Este de Estados Unidos ya esté tratando de ganar ventaja lo impulsa a saltar de la cama sin ayuda mucho antes del amanecer.
Ésa es la mentalidad de uno de los directores generales más competitivos del planeta. En cuatro años ha convertido a Hewlett-Packard en la compañía de tecnología más grande del mundo y en una de las más admiradas: sus ingresos de 118 mil millones de dólares en el 2008 superaron a los 104 mil millones de IBM.
Pero HP no es sólo la más grande; se ha convertido en la referencia para eficiencia en una industria conocida más por su atractivo que por su excelencia operacional.
En un principio menospreciado como el desconocido director general de un pequeño fabricante de cajeros automáticos, NCR, Hurd llegó al Valle del Silicio en abril del 2005 y desde entonces ha convertido a HP en un monstruo de 321 mil empleados.
El enfoque de Hurd en los gastos ha preparado a HP para sobrevivir, y quizá florecer, en la economía a la baja. La compañía pronosticó que las ventas para el 2009 disminuirían hasta un 5 por ciento, pero Hurd aún proyecta un aumento de casi un 6 por ciento en las ganancias. Está utilizando la fortaleza financiera de la compañía (presume 11 mil millones de dólares en efectivo), para hacer adquisiciones, como la compra del consultor de infotecnología EDS en el 2008, en 13 mil millones de dólares.
También está impulsando la noción de que los clientes no tienen que comprar en ninguna otra parte sus necesidades en computación, impresión y servicios tecnológicos. Puede agradecerle a su predecesora, Carly Fiorina, por el alcance y profundidad de HP. Ella fue el arquitecto de la tumultuosa adquisición de Compaq en el 2001.
El logro de Hurd fue hacer que esa combinación trabajara con su mantra de eficiencia, lo que hace notable que él no haya aún blandido el machete para hacer despidos relacionados con la economía. Después de todo, una de las primeras acciones de Hurd como director general, en época de abundancia, fue recortar 15 mil 200 empleos; entonces un 10 por ciento de la fuerza laboral. (Y no es que los actuales empleados no sientan algún dolor: la mayoría de los trabajadores, incluyendo a Hurd, tienen recortes en sus sueldos base).
Hoy, con la excepción de la división de impresoras, la mayoría del hardware de HP corre con tecnología estándar (léase: software de Microsoft y chips de Intel). Con el tiempo, esto debe llevar a niveles de crecimiento del promedio de la industria que mejoren sólo si quedan costos que recortar. Esto constituye un marcado contraste con el vecino de HP, con sede en Palo Alto, Apple (la número uno en la lista de las Más Admiradas del Mundo), que combina la innovación que define al mercado con operaciones ultraprevisibles.
Resulta simplista pensar en Hurd como meramente un recortador de costos, pero es un analítico empedernido. Él personalmente mantiene una hoja de cálculo que hace un seguimiento y analiza sus tareas diarias. Ese tipo de obsesión lo convierte en un director general ideal para estos tiempos difíciles. Sin embargo, su habilidad para sonsacar y motivar las tendencias creativas de la compañía determinará si Hurd es un director general para mucho tiempo.
Hurd, de 52 años, quien dice preferir hablar con números en vez de palabras, hace notar los márgenes operativos que se han incrementado en HP, del 4 por ciento en el 2005, al 8.8 por ciento el año pasado. La obsesión de Hurd con los números se permea en HP.
Tom Hogan, quien dirige el negocio de software de 3 mil millones de dólares de la compañía, dice que las instrucciones de Hurd al contratarlo hace tres años fueron sencillas. "Él dijo: 'la mayoría de los negocios de software tiene márgenes de ganancias del 20 por ciento. Nosotros estamos perdiendo dinero. Quiero que arregles el modelo. Entonces, quiero que regreses en 100 días con un plan sobre cómo nos expandiremos'".
Una de las soluciones de Hogan fue examinar las referencias de la industria para el gasto en investigación y desarrollo en negocios de software. La división de software de HP gastaba 22 por ciento de los ingresos, en comparación con el 15 por ciento de la competencia. Así que llegaron las tijeras de Hogan. (La unidad de software tuvo márgenes del 15 por ciento en el 2008, así que aún hay trabajo por hacer).
El tema de investigación y desarrollo es controversial en HP. Aunque no se habla de los laboratorios de la compañía con la misma reverencia que los Bell Labs o Xerox PARC, la rama de investigación fundada por Bill Hewlett y Dave Packard le dio al mundo las calculadoras de bolsillo y las impresoras de inyección de tinta. Las compañías tecnológicas no pueden sobrevivir solamente con la excelencia operacional, pero HP no ha incrementado sus gastos generales en investigación y desarrollo de alrededor de 3.5 mil millones de dólares durante cuatro años. Como resultado, el gasto en ese rubro como porcentaje de las ventas ha caído, mientras que las ventas de HP han subido. El año pasado fue de 3 por ciento, abajo del 4 por ciento del 2005. IBM gastó 6.3 mil millones de dólares el año pasado, o el 6.1 por ciento de las ventas.
Hurd tacha a este análisis de simplista. Dice que gran parte de lo que los contadores etiquetan como investigación y desarrollo es en realidad gasto de mantenimiento para conservar la tecnología existente. Es este gasto el que ha estado tratando de recortar, no la investigación pura.
"La cosa más grande que aprendí en NCR fue la disciplina", expresa Hurd. "No teníamos un director de finanzas que nos diera un plan de pérdidas y ganancias. Yo tenía que describir mi negocio en términos de márgenes brutos y gastos operativos. Uno tenía que mantenerse alerta".
Cuando llegó la llamada de los reclutadores de HP para sustituir a Fiorina, quien había sido despedida como directora general en febrero del 2005, Hurd rápidamente estudió los resultados financieros de HP y voló a San Francisco para reunirse con el comité de investigación del consejo de administración.
"Él entró y dijo: 'Bien, éste es su problema y esto es lo que se puede hacer al respecto'", recuerda Tom Perkins, capitalista de riesgo, ex ejecutivo de HP y ahora miembro retirado del consejo de HP.
Hurd rápidamente se estableció como un maestro de la organización y un tirano en cuanto a la contabilidad. Modernizó la organización de ventas de Fiorina, reordenó la estructura de reportes de los negocios principales y abandonó proyectos simbólicos, como el trato para que HP revendiera iPods de Apple.
“Dar mejores resultados, es; EL ARTE DE AVENTAJAR A LOS DEMAS. Que se basa en dos simples premisas: primero, tus rivales alojan las semillas de tu propia destrucción; segundo, un rival a quien se le hace sentir defensivo e inferior, así sea en forma sutil, tenderá a actuar a la defensiva y a sentirse inferior, en su propio detrimento”.
Director General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
ES EL MOMENTO DE MARK HURD
Adam Lashinsky. Cuando Mark Hurd está en casa, en California, se despierta todos los días a la 4:45 horas, sin la alarma de un reloj. La certeza de que un competidor en el horario del Este de Estados Unidos ya esté tratando de ganar ventaja lo impulsa a saltar de la cama sin ayuda mucho antes del amanecer.
Ésa es la mentalidad de uno de los directores generales más competitivos del planeta. En cuatro años ha convertido a Hewlett-Packard en la compañía de tecnología más grande del mundo y en una de las más admiradas: sus ingresos de 118 mil millones de dólares en el 2008 superaron a los 104 mil millones de IBM.
Pero HP no es sólo la más grande; se ha convertido en la referencia para eficiencia en una industria conocida más por su atractivo que por su excelencia operacional.
En un principio menospreciado como el desconocido director general de un pequeño fabricante de cajeros automáticos, NCR, Hurd llegó al Valle del Silicio en abril del 2005 y desde entonces ha convertido a HP en un monstruo de 321 mil empleados.
El enfoque de Hurd en los gastos ha preparado a HP para sobrevivir, y quizá florecer, en la economía a la baja. La compañía pronosticó que las ventas para el 2009 disminuirían hasta un 5 por ciento, pero Hurd aún proyecta un aumento de casi un 6 por ciento en las ganancias. Está utilizando la fortaleza financiera de la compañía (presume 11 mil millones de dólares en efectivo), para hacer adquisiciones, como la compra del consultor de infotecnología EDS en el 2008, en 13 mil millones de dólares.
También está impulsando la noción de que los clientes no tienen que comprar en ninguna otra parte sus necesidades en computación, impresión y servicios tecnológicos. Puede agradecerle a su predecesora, Carly Fiorina, por el alcance y profundidad de HP. Ella fue el arquitecto de la tumultuosa adquisición de Compaq en el 2001.
El logro de Hurd fue hacer que esa combinación trabajara con su mantra de eficiencia, lo que hace notable que él no haya aún blandido el machete para hacer despidos relacionados con la economía. Después de todo, una de las primeras acciones de Hurd como director general, en época de abundancia, fue recortar 15 mil 200 empleos; entonces un 10 por ciento de la fuerza laboral. (Y no es que los actuales empleados no sientan algún dolor: la mayoría de los trabajadores, incluyendo a Hurd, tienen recortes en sus sueldos base).
Hoy, con la excepción de la división de impresoras, la mayoría del hardware de HP corre con tecnología estándar (léase: software de Microsoft y chips de Intel). Con el tiempo, esto debe llevar a niveles de crecimiento del promedio de la industria que mejoren sólo si quedan costos que recortar. Esto constituye un marcado contraste con el vecino de HP, con sede en Palo Alto, Apple (la número uno en la lista de las Más Admiradas del Mundo), que combina la innovación que define al mercado con operaciones ultraprevisibles.
Resulta simplista pensar en Hurd como meramente un recortador de costos, pero es un analítico empedernido. Él personalmente mantiene una hoja de cálculo que hace un seguimiento y analiza sus tareas diarias. Ese tipo de obsesión lo convierte en un director general ideal para estos tiempos difíciles. Sin embargo, su habilidad para sonsacar y motivar las tendencias creativas de la compañía determinará si Hurd es un director general para mucho tiempo.
Hurd, de 52 años, quien dice preferir hablar con números en vez de palabras, hace notar los márgenes operativos que se han incrementado en HP, del 4 por ciento en el 2005, al 8.8 por ciento el año pasado. La obsesión de Hurd con los números se permea en HP.
Tom Hogan, quien dirige el negocio de software de 3 mil millones de dólares de la compañía, dice que las instrucciones de Hurd al contratarlo hace tres años fueron sencillas. "Él dijo: 'la mayoría de los negocios de software tiene márgenes de ganancias del 20 por ciento. Nosotros estamos perdiendo dinero. Quiero que arregles el modelo. Entonces, quiero que regreses en 100 días con un plan sobre cómo nos expandiremos'".
Una de las soluciones de Hogan fue examinar las referencias de la industria para el gasto en investigación y desarrollo en negocios de software. La división de software de HP gastaba 22 por ciento de los ingresos, en comparación con el 15 por ciento de la competencia. Así que llegaron las tijeras de Hogan. (La unidad de software tuvo márgenes del 15 por ciento en el 2008, así que aún hay trabajo por hacer).
El tema de investigación y desarrollo es controversial en HP. Aunque no se habla de los laboratorios de la compañía con la misma reverencia que los Bell Labs o Xerox PARC, la rama de investigación fundada por Bill Hewlett y Dave Packard le dio al mundo las calculadoras de bolsillo y las impresoras de inyección de tinta. Las compañías tecnológicas no pueden sobrevivir solamente con la excelencia operacional, pero HP no ha incrementado sus gastos generales en investigación y desarrollo de alrededor de 3.5 mil millones de dólares durante cuatro años. Como resultado, el gasto en ese rubro como porcentaje de las ventas ha caído, mientras que las ventas de HP han subido. El año pasado fue de 3 por ciento, abajo del 4 por ciento del 2005. IBM gastó 6.3 mil millones de dólares el año pasado, o el 6.1 por ciento de las ventas.
Hurd tacha a este análisis de simplista. Dice que gran parte de lo que los contadores etiquetan como investigación y desarrollo es en realidad gasto de mantenimiento para conservar la tecnología existente. Es este gasto el que ha estado tratando de recortar, no la investigación pura.
"La cosa más grande que aprendí en NCR fue la disciplina", expresa Hurd. "No teníamos un director de finanzas que nos diera un plan de pérdidas y ganancias. Yo tenía que describir mi negocio en términos de márgenes brutos y gastos operativos. Uno tenía que mantenerse alerta".
Cuando llegó la llamada de los reclutadores de HP para sustituir a Fiorina, quien había sido despedida como directora general en febrero del 2005, Hurd rápidamente estudió los resultados financieros de HP y voló a San Francisco para reunirse con el comité de investigación del consejo de administración.
"Él entró y dijo: 'Bien, éste es su problema y esto es lo que se puede hacer al respecto'", recuerda Tom Perkins, capitalista de riesgo, ex ejecutivo de HP y ahora miembro retirado del consejo de HP.
Hurd rápidamente se estableció como un maestro de la organización y un tirano en cuanto a la contabilidad. Modernizó la organización de ventas de Fiorina, reordenó la estructura de reportes de los negocios principales y abandonó proyectos simbólicos, como el trato para que HP revendiera iPods de Apple.
“Dar mejores resultados, es; EL ARTE DE AVENTAJAR A LOS DEMAS. Que se basa en dos simples premisas: primero, tus rivales alojan las semillas de tu propia destrucción; segundo, un rival a quien se le hace sentir defensivo e inferior, así sea en forma sutil, tenderá a actuar a la defensiva y a sentirse inferior, en su propio detrimento”.
Director General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
