CÓMO DIVIDEN SU TIEMPO LOS LÍDERES EMPRESARIALES

UN ESTUDIO EVALÚA LAS AGENDAS DE MÁS DE 500 PRESIDENTES EJECUTIVOS DE TODO EL MUNDO

Rachel Emma Silverman. 14 febrero 2012

¿QUÉ HACEN TODO EL DÍA LOS PRESIDENTES EJECUTIVOS?

Justo lo que se imagina: PASAN ALREDEDOR DE UN TERCIO DE SU TIEMPO LABORAL EN REUNIONES.

Esa es una de las conclusiones a las que ha llegado un grupo de académicos de la London School of Economics y la Escuela de Negocios de Harvard, que están hurgando en las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos en todo el mundo con el fin de determinar cómo organizan exactamente su tiempo, y cómo ello afecta el desempeño y la administración de sus firmas.

Su estudio -conocido como el Proyecto del uso del TIEMPO EJECUTIVO- analiza las agendas de los presidentes ejecutivos en las que sus asistentes personales registraron cada actividad de 15 minutos o más de duración durante una semana seleccionada por los investigadores. El proyecto, que sigue en marcha, ha recolectado hasta el momento datos de tres estudios de presidentes ejecutivos en todo el mundo.

En un grupo de 65 presidentes ejecutivos, estos líderes empresariales pasaron casi 18 horas de una semana de trabajo promedio de 55 horas en reuniones, más de tres horas en llamadas telefónicas y cinco horas en comidas de negocios. El resto del tiempo lo pasaron viajando, en actividades personales, como rutinas de ejercicio, citas médicas o almuerzos con sus parejas, o en actividades cortas, como llamadas rápidas o haciendo la facturación para un viaje, que no necesariamente fueron registradas por las asistentes de los altos ejecutivos. TRABAJARON SOLOS DURANTE APENAS SEIS HORAS SEMANALES.

Los investigadores dicen que nos les sorprende la cantidad de tiempo dedicado a reuniones, ya que uno de los roles de un presidente ejecutivo es coordinar las tareas de los empleados y reunirse con clientes y consultores. Un cronograma ajetreado de reuniones -a menudo realizado de forma virtual en empresas globales- puede indicar que los ejecutivos están involucrados con sus empresas y cerca de sus gerentes y clientes. De todos modos, LOS PRESIDENTES EJECUTIVOS AFIRMAN QUE AÑORAN TENER MÁS TIEMPO A SOLAS PARA PENSAR Y TRAZAR ESTRATEGIAS.

Mientras más informes directos tenía un presidente ejecutivo, había más y más largas reuniones internas, según los investigadores. En lugar de trasladar responsabilidades a otros gerentes, los presidentes ejecutivos con más informes directos de hecho son más activos y se involucran más en las operaciones internas, agregan.

Pero no todos los informes directos son iguales. En firmas que incorporaron un director financiero o jefe de operaciones a la jerarquía corporativa, el tiempo del presidente ejecutivo en reuniones se reducía a alrededor de cinco horas y media por semana, en promedio, según los investigadores.

Incluso si un presidente ejecutivo tiene muchos informes directos, "el efecto del director general de finanzas y el director general de operaciones es más sólido" y podría ayudar a reducir el tiempo que pasa un presidente ejecutivo en reuniones internas, sostiene Raffaella Sadun, de Harvard y coautora del proyecto. Los otros investigadores fueron Oriana Bandiera y Andrea Prat, de la LSE, y Julie Wulf, también de Harvard. Sus conclusiones preliminares se publicarán en un artículo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Rory Cowan, presidente ejecutiva de Lionbridge Technologies Inc., una empresa estadounidense de servicios de tecnología con unos 4.500 empleados, afirma que se comunica constantemente con personal y clientes.

"NO SÉ CUÁNDO NO ESTOY EN UNA REUNIÓN", sostiene.

En lugar de pasar mucho tiempo en largas reuniones cara a cara, sin embargo, Cowan pasa más tiempo "HACIENDO FRECUENTES TOQUES INTERACTIVOS", ya sea en persona o a través de mensajes de texto, chats o video chats, a veces con "CUATRO O CINCO VENTANAS ABIERTAS A LA VEZ".

Como consecuencia, sus reuniones rara vez duran más de 15 minutos, afirma.

La evaluación de los ejecutivos sobre cómo invierten su tiempo difiere de lo que dicen sus agendas y asistentes personales.

Cuando los ejecutivos comparan sus prioridades con el tiempo invertido, "usualmente se sorprenden de la diferencia", dice Robert Steven Kaplan, un profesor de administración de Harvard.

Él recomienda a los LÍDERES EMPRESARIALES sustituir LA PALABRA "DINERO" POR "TIEMPO" cuando programan sus horarios. "Con el dinero... uno es más cuidadoso y juicioso. Si alguien le pide dinero, seguramente usted se negará", dice Kaplan.

TELÉFONO QUE FUNCIONA CON CUALQUIER REFRESCO EFERVESCENTE

Este teléfono “verde” fue diseñado por Daizi Zheng para la empresa Nokia. EL CONCEPTO USA UNA BATERÍA BIOLÓGICA para sustituir la batería tradicional y crear un ambiente libre de contaminación.

LA BIO-BATERÍA GENERA ELECTRICIDAD A PARTIR DE LOS HIDRATOS DE CARBONO (azúcar) de cualquier refresco efervescente y utiliza enzimas como catalizador. Esta batería tiene el potencial para funcionar tres o cuatro veces más en una sola carga que las baterías de litio convencionales y podría ser totalmente biodegradable.

EL NACIMIENTO DE UN VENDEDOR

JEFFREY PRESTON BEZOS tenía 4 años cuando llegó por primera vez al rancho de más de 10.000 hectáreas de su abuelo materno en Texas. LAWRENCE PRESTON GISE era un CIENTÍFICO AEROESPACIAL recién jubilado que quería cambiar su investigación de misiles por una vida sencilla, y quería compartir esa vida con su nieto. Hasta que cumplió 16 años, Jeff pasó todos sus veranos en el rancho.

Allí aprendió a limpiar establos, a marcar y a castrar el ganado, a instalar tuberías y realizar otras tareas manuales de campo. Un día, su abuelo remolcó una destartalada excavadora de Caterpillar, despojada de transmisión. Arreglarla sería difícil. Había que quitar del motor un engranaje de casi 227 kilos. No hubo problema; el abuelo construyó una pequeña grúa. Jeff lo ayudó.

"Una de las cosas que se aprenden en una zona rural como esa es la autonomía", sostiene Bezos. "La gente hace todo por sí misma. Ese tipo de autoconfianza es algo que se puede aprender, y mi abuelo fue un gran modelo para mí: si algo se rompe, vamos a arreglarlo. Para conseguir algo nuevo uno tiene que ser terco y enfocado, hasta el punto de que otros puedan encontrarlo irrazonable", añade.

En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".

Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.

El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.

Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.

Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.

Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "‘Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?’", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta".

Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.

Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. LA FILOSOFÍA DE BEZOS ERA LLEGAR AL MERCADO CUANTO ANTES, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.

A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.

Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.

Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de emails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.

Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más SI PODEMOS AYUDAR A LA GENTE A TOMAR DECISIONES DE COMPRA", contestó Bezos.

Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. ES CAPAZ DE VER EL PANORAMA Y MICROGESTIONAR HASTA EL PAROXISMO. ES UN LÍDER PECULIAR, BRILLANTE Y EXIGENTE.

Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.

BEZOS PATENTÓ LA FUNCIÓN 1- CLICK, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. EL CLIENTE PODRÍA SER ADVERTIDO DEL REGALO Y CAMBIARLO POR ALGO QUE SÍ DESEA. LA IDEA AHORRARÍA A AMAZON MILLONES DE DÓLARES EN COMPRAS QUE NO TENDRÍAN QUE SER CAMBIADAS. LA PATENTE LISTA A BEZOS COMO EL INVENTOR.

-Brandt es autor de 'UN CLICK. JEFF BEZOS Y LA EXPANSIÓN DE AMAZON', que será publicado por Gestión 2000 el 17 de enero de 2012.