México D.F. a sábado 4 de abril de 2009
B-04-40
“Las habilidades técnicas de los negocios son sencillas… la parte difícil, es trabajar con la gente”.
Horacio Marchand. "Yo trato a todos mis clientes igual. No me importa si les vendo poco o mucho; a todos les doy el mismo trato". Esta frase, pronunciada típicamente con una cierta cualidad moral y decencia, es un verdadero error.
No puedes tratar a todos los clientes igual porque no tienen un valor igual para la empresa y, aunque lo tuvieran, los clientes no son iguales. De la misma manera, no puedes tratar a todos los empleados igual porque no tienen un valor igual para la empresa y, aunque lo tuvieran, los empleados no son iguales. Primero hablo de los clientes.
El trato a clientes se puede diferenciar con base en 1) el valor presente neto (VPN) que representa un cliente para la empresa; 2) el nivel estratégico que se le otorga; 3) sus características particulares.
De primer impulso se pudiera pensar que diferenciar el trato con clientes es caro e ineficiente, pero con los sistemas de información actuales y el poder de la digitalización es realmente sencillo y, sobre todo, rentable.
Los recursos en buena medida tienen que estar invertidos alrededor de los mejores clientes de la compañía y no desperdiciados a lo largo de toda la gama de clientes y prospectos.
Lo que quiero resaltar es que la empresa que aprende a diferenciar a sus clientes y que incluso se configure alrededor de sus necesidades será competitivamente mucho más fiera que una empresa que persiste en organizarse y perseguir a todos por igual.
Un especialista en un segmento, por definición, tiende a desplazar a un generalista que se afana sin estrategia en conseguirlos a todos. Como ya no es complicado calcular el valor presente neto (VPN) de cada cliente, ahora es posible estimar el VPN de un segmento entero.
Respecto a los empleados ocurre lo mismo. Por tradición, los modelos organizacionales son jerárquicos y su taxonomía es por niveles.
La cara de los individuos es borrada por los escalafones de puestos que fríamente se diseñan con bandas y rangos predefinidos topando prestaciones y oportunidades.
Por diseño, si la persona es excepcional entonces no cabe en el cajón promedio y se frustra, se siente impotente y lo más probable es que abandone la compañía en la primera oportunidad.
Subirla de puesto con una promoción no siempre es la respuesta (ahí está el Principio de Peter: las personas se promueven justo a su nivel de incompetencia) porque se puede perder la ventaja de excepcionalidad al cambiar a la persona de contexto y de condiciones.
Esta es una tragedia de diseño porque es una forma de incentivar conductas promedio, no excepcionales, que eventualmente gravitan hacia la mediocridad.
Al igual que con los clientes, el asunto de los empleados recae sobre el tipo de indicadores, métricas y esquemas de recompensa que se utilicen. Si seguimos midiendo a la antigüita tendremos una empresa a la antigüita. Como decía el presocrático Plotinio: "Si la patología rebasa a tu instrumento de medición, no puede curarse; si la oportunidad rebasa a tu instrumento de medición, no puede explotarse".
Si en aras de la igualdad y de lo que en apariencia es moralmente superior se persiste en estandarizar el trato a clientes y las prestaciones a empleados, entonces tendremos clientes y empleados promedio. Y conste que no digo que hay que tratar mal a nadie.
Las empresas sobresalientes manejan niveles más profundos y sutiles de gestión y se apalancan en las capacidades digitales para tomar mejores decisiones, aunque el principal reto es uno de marco mental.
“Escuchar es más importante que hablar. Si esto no fuera cierto, Dios no nos hubiera dado dos oídos y una boca. Demasiadas personas piensan con su boca, en vez de escuchar para absorber nuevas ideas y posibilidades. Discuten, en lugar de preguntar”.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
DESIGUAL ES MEJOR
Horacio Marchand. "Yo trato a todos mis clientes igual. No me importa si les vendo poco o mucho; a todos les doy el mismo trato". Esta frase, pronunciada típicamente con una cierta cualidad moral y decencia, es un verdadero error.
No puedes tratar a todos los clientes igual porque no tienen un valor igual para la empresa y, aunque lo tuvieran, los clientes no son iguales. De la misma manera, no puedes tratar a todos los empleados igual porque no tienen un valor igual para la empresa y, aunque lo tuvieran, los empleados no son iguales. Primero hablo de los clientes.
El trato a clientes se puede diferenciar con base en 1) el valor presente neto (VPN) que representa un cliente para la empresa; 2) el nivel estratégico que se le otorga; 3) sus características particulares.
De primer impulso se pudiera pensar que diferenciar el trato con clientes es caro e ineficiente, pero con los sistemas de información actuales y el poder de la digitalización es realmente sencillo y, sobre todo, rentable.
Los recursos en buena medida tienen que estar invertidos alrededor de los mejores clientes de la compañía y no desperdiciados a lo largo de toda la gama de clientes y prospectos.
Lo que quiero resaltar es que la empresa que aprende a diferenciar a sus clientes y que incluso se configure alrededor de sus necesidades será competitivamente mucho más fiera que una empresa que persiste en organizarse y perseguir a todos por igual.
Un especialista en un segmento, por definición, tiende a desplazar a un generalista que se afana sin estrategia en conseguirlos a todos. Como ya no es complicado calcular el valor presente neto (VPN) de cada cliente, ahora es posible estimar el VPN de un segmento entero.
Respecto a los empleados ocurre lo mismo. Por tradición, los modelos organizacionales son jerárquicos y su taxonomía es por niveles.
La cara de los individuos es borrada por los escalafones de puestos que fríamente se diseñan con bandas y rangos predefinidos topando prestaciones y oportunidades.
Por diseño, si la persona es excepcional entonces no cabe en el cajón promedio y se frustra, se siente impotente y lo más probable es que abandone la compañía en la primera oportunidad.
Subirla de puesto con una promoción no siempre es la respuesta (ahí está el Principio de Peter: las personas se promueven justo a su nivel de incompetencia) porque se puede perder la ventaja de excepcionalidad al cambiar a la persona de contexto y de condiciones.
Esta es una tragedia de diseño porque es una forma de incentivar conductas promedio, no excepcionales, que eventualmente gravitan hacia la mediocridad.
Al igual que con los clientes, el asunto de los empleados recae sobre el tipo de indicadores, métricas y esquemas de recompensa que se utilicen. Si seguimos midiendo a la antigüita tendremos una empresa a la antigüita. Como decía el presocrático Plotinio: "Si la patología rebasa a tu instrumento de medición, no puede curarse; si la oportunidad rebasa a tu instrumento de medición, no puede explotarse".
Si en aras de la igualdad y de lo que en apariencia es moralmente superior se persiste en estandarizar el trato a clientes y las prestaciones a empleados, entonces tendremos clientes y empleados promedio. Y conste que no digo que hay que tratar mal a nadie.
Las empresas sobresalientes manejan niveles más profundos y sutiles de gestión y se apalancan en las capacidades digitales para tomar mejores decisiones, aunque el principal reto es uno de marco mental.
“Escuchar es más importante que hablar. Si esto no fuera cierto, Dios no nos hubiera dado dos oídos y una boca. Demasiadas personas piensan con su boca, en vez de escuchar para absorber nuevas ideas y posibilidades. Discuten, en lugar de preguntar”.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
