México D.F. a sábado 7 de noviembre de 2009
B-11-163
“No existen limites para lo que puedes hacer si crees en ti mismo. Si quieres hacer algo; y que puedes hacerlo, lo mas probable es que lo realices”.
Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
COMO GENERAR GANANCIAS
LIDERAZGO Y GESTIÓN. La mejor forma de vender a consumidores en la base de la pirámide.Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
