LULA SE ENOJA CON EL DIRECTOR DE "AVATAR"

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“Juegue con las necesidades de la gente de tener fé en algo, para conseguir seguidores incondicionales”

El estadounidense James Cameron criticó la construcción de una hidroeléctrica en el Amazonas brasileño.

"Mejor sería que Cameron se fuese a protestar al Golfo de México y a ayudar a retirar el petróleo que ha contaminado el mar".

Con esta frase, el presidente de Brasil, Luis Inácio Lula da Silva, mostró su malestar con el cineasta James Cameron, director de "Avatar", la película más taquillera de la historia.

Hace unos meses, el director de origen canadiense participó de un evento en la Amazonía brasileña para protestar contra la instalación de una gigante hidroeléctrica que el gobierno de Lula planea construir en el corazón de la selva.

La represa Belo Monte será la tercera más grande del mundo y, según las autoridades brasileñas, es crucial para el desarrollo del país.

Sin embargo, su construcción ha sido fuertemente criticada por grupos indígenas, ecologistas y movimiento sociales, que afirman que dañará el ecosistema y provocará el desplazamiento de miles de personas.

Hablando durante un acto organizado este jueves en la cercana ciudad de Altamira para defender el proyecto, Lula reiteró que Brasil necesita la energía que producirá la hidroeléctrica si quiere continuar su proceso de industrialización y mantener su crecimiento económico.

Daño

El mandatario brasileño también volvió a asegurar que la represa no dañará el medio ambiente, tal como advierten ecologistas como Cameron.

En ese sentido, comparó el proyecto de Belo Monte con la construcción de la hidroeléctrica Itaipú, la segunda más grande del mundo, que Brasil construyó junto con Paraguay hace más de treinta años.

"En esa época decían que no podíamos construir Itaipú porque iba a inundar a Argentina", afirmó.

"Por falta de información también decían que Itaipú iba a causar cambios en todo el clima de la región y hasta que iba a afectar el eje de rotación de la Tierra, y nada de eso pasó", señaló el jefe de Estado, quien durante su juventud también se había opuesto a la instalación de la represa en la frontera con Paraguay.

El presidente brasileño aseguró que se adoptarán las debidas precauciones para minimizar el impacto sobre el ecosistema y dijo que se buscará atender la situación de las cerca de 12.000 personas que, se estima, serán desplazadas por las obras.

Gigante

La represa de Belo Monte se construirá sobre el río Xingú, uno de los principales afluentes del Amazonas, y requerirá que se inunde una zona de unos 506 kilómetros cuadrados.

Según el gobierno, generará en promedio 4.571 megavatios por hora, duplicando su producción en las épocas de máxima crecida del Xingú, cuando podría generar más de 11.000 megavatios.

Se estima que la represa costará US$10.600 millones y el gobierno brasileño anunció que invertirá unos US$857 millones para mitigar el impacto socioambiental.

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SE LINCHAN CREATIVOS

"Si usted ansía obtener poder, deje de lado ya mismo la sinceridad y aprenda el arte de disimular sus intenciones, a esto se le llama ESTRATEGÍA"

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Lo normal tiende a ser visto como "bueno" y, por ende, lo anormal, donde justamente radican lo excepcional y el talento extraordinario, tiende a ser visto como "malo". De ahí que lo raro y lo diferente sean parientes de lo feo, y los originales sean objeto de señalamiento o exclusión.

Las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen activado, usualmente de manera inconsciente, un sistema natural de exclusión que eventualmente se las ingenia para eliminar lo extraordinario del sistema.

El sistema, asociado a la burocracia que se encarga de darle vida cotidiana a una organización, tiene como principio fundamental su subsistencia, no el ser extraordinario, por lo que se aferra a la inercia y a lo que ha funcionado.

Hasta Darwin en su tesis de la evolución de las especies claramente describe la supervivencia del más apto, pero no necesariamente del excepcional: lo que se requiere para sobrevivir no siempre empata con lo extraordinario.

Cuando algo, o alguien, es normal, entendiéndolo como estadísticamente común y frecuente, es bien recibido por todos en función de que finalmente lo normal es "como uno", como debería de ser. Por eso la organización prefiere las ideas de siempre sobre las originales, al igual que personas promedio sobre aquellas con talentos únicos.

De ahí que las empresas estén diseñadas para procurarse ejecutivos promedio, operadores promedio y, como consecuencia necesaria, producen cosas promedio.

El sistema busca controlar al personal, no liberarlo y darle permiso de ser creativo; homologar y estandarizar planes de carrera, no descubrir y empoderar. La misma Ley del Trabajo establece "a puesto igual, salario igual" buscando justicia, aunque sea una justicia de la mediocridad.

Lo excepcional saca por definición al statu quo de su zona de confort e inmediatamente activa los complejos y los mecanismos de defensa en las personas. Por ejemplo, un jefe complicado no puede aceptar sus errores y se siente amenazado en su ego cuando alguien tiene una mejor idea.

El ir contra los "dioses" de la compañía, así como las vacas sagradas, las conversaciones predominantes y los marcos conceptuales donde descansa la operación actual, es bastante complicado.

Y aunque no todo lo excepcional es "bueno" en su sentido literal, frecuentemente lo excepcional se descarta con la excusa de "malo" y las personas extraordinarias son los primeras en la fila para convertirse en ovejas negras y eventualmente en chivos expiatorios.

La innovación requiere de personas y/o enfoques y/o actividades excepcionales que rompen con lo cotidiano y amenazan políticamente a los directivos.

La innovación requiere de componentes heterogéneos y de visiones multifuncionales. Si todos son y piensan igual, el conflicto de fuerzas estabilizadoras (control) y desestabilizadoras (flexibilidad y cambio) difícilmente se logra. Como la electricidad: una organización sin tensión de opuestos ni tironeo de fuerzas es una organización sin energía.

Naturalmente que un exceso de conflicto acaba por minar a una organización, pero la mayoría de los conflictos que observo en las empresas suele ser más de corte político y funcional, que sobre la dinámica de crecimiento organizacional.

En síntesis, y por un lado, una organización requiere de personas "normales" administrando y ejecutando eficientemente la operación y resolviendo lo urgente; por otro lado, requiere de una minoría de irreverentes rasposos, que dicen la verdad y que incomodan al statu quo en aras de la renovación y el crecimiento.

MUJER: ANTES Y DESPUÉS

"Sea audaz al entrar en acción"

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En el tema de las MUJERES, todo ha cambiado. Una muestra son los comerciales de televisión. Antes, el modelo era la perfecta ama de casa con delantal que realizaba tareas de limpieza o de cocina con un producto en mano que le facilitaba la vida. Por supuesto, la única retribución a su labor eran las sonrisas de sus hijos o la mirada de aprobación de su marido.

En cambio, hoy la MUJER que nos presenta la publicidad para seducirnos e inducirnos a comprar un producto tiene estilo de superhéroe: sexy, fuerte, con músculos marcados que, asida a un cable, salta de un edificio a otro sujetada de un arnés. ¿A qué hora se dio este cambio tan radical?

Hubo un evento que cambió a nuestra sociedad y al mundo por completo; asimismo, transformó la estructura de la familia, los papeles del hombre y de la MUJER en casa. Quizá, el invento más importante del siglo 20.

Veamos algunos de los cambios en cuatro generaciones:

 Mujeres nacidas entre 1895-1925

Dos anécdotas de mi abuela (la más chica de 15 hermanos, y cuya mamá murió a los 35 años) describen el pensar y vivir de la MUJER de aquella época. La primera es relativa a la frase: "Ay m'ija, si no fuera porque salen unos hijos hermosos con 'esas cosas' (y agitaba la mano con desdén), yo no le entraba a ese asunto". Y la segunda, cuando nos platicó que en el funeral del esposo de una amiga, la viuda le comentó: "Ay, Margarita, hasta que sé dónde está". En aquel tiempo vivían sometidas por las figuras masculinas de la familia: padre, esposo y hermanos. Su educación era básica, aunque, eso sí, de buena letra y ortografía.

Mujeres nacidas entre 1925-1950

Fueron tiempos de guerra. Las MUJERES tenían mayor formación académica, comenzaron a trabajar como obreras, contadoras, secretarias, telefonistas. La educación sexual era nula (de la menstruación se enteraban por la prima). Todo era pecado y se confesaban por idioteces: "Mi novio me acarició la mano/ me besó". Controlaban el número de hijos con el "método del ritmo" (el único permitido por la Iglesia. "En esta casa no hay divorcios" era una frase común de la época, por lo que se soportaba todo.

 

Mujeres nacidas entre 1950-1975

Mucho más liberal, esta generación de la posguerra se educó en colegios de niñas, por lo que su relación con los varones era muy lejana. Las MUJERES empezaron a estudiar carreras profesionales para cumplir metas personales. Siguieron viviendo en un mundo masculinizado pero se rebelaban; comenzaron a encontrar un sentido de libertad. Esto causó frecuentes peleas con el marido que no la apoyaba. Fue testigo de una importante transición, de avances y de lucha feminista. Esa fue la época del "prohibido prohibir", de la minifalda, de la generación beat, del baby boom, el movimiento hippie, el peace and love.

Mujeres nacidas entre 1975-1995

Esta generación de MUJERES no concibe su vida sin una carrera profesional y un trabajo. La maternidad ocupa el último lugar de su lista de prioridades (promedio de hijos: dos). La MUJER quiere viajar, tener un nombre propio, destacar y ser independiente. Si su pareja no se alinea a sus planes, la abandona. Sexualmente liberada, experta en anticonceptivos, disfruta de su sexualidad quizá con varios compañeros antes de formalizar una relación. La infidelidad ya no es sólo un asunto de hombres. Competitiva, exige igualdad en todo: hogar, trabajo y familia.

¿La causante de este cambio? La píldora anticonceptiva, que el 12 de mayo cumple 50 años de haber salido al mercado, después de una larguísima labor de la norteamericana Margaret Sanger (1879-1966). ¡QUÉ MARAVILLA!

"Hubo un evento que cambió a nuestra sociedad y al mundo por completo; transformó la estructura de la familia, los papeles del hombre y de la mujer en casa. Quizá, el invento más importante del siglo 20".

RUEDA DE GESTIÓN DE EQUIPOS MARGERISON-MCCANN

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"Haga que sus logros parezcan no requerir esfuerzos"

Utilizando la Rueda de Gestión De Equipos de Margerison-McCann, el Perfil Sobre La Gestión De Equipos identifica el área principal de trabajo preferida por la persona, más dos áreas adicionales.

Informador-Asesor - Brinda apoyo, Brinda ayuda, Tolerante; Recopila información; Le desagrada que lo apuren; Sabe mucho; Flexible.

Creador-Innovador - Utiliza su imaginación; Orientado hacia el futuro; Disfruta la complejidad de las cosas; Creativo; Le agrada investigar las cosas.

Explorador-Promotor - Persuasivo, "vende"; Le agrada el trabajo variado, excitante y estimulante; Se aburre fácilmente; Ejerce influencia sobre los demás; Extrovertido.

Evaluador-Desarrollador - Analítico y objetivo; Desarrolla ideas; Le agrada trabajar en prototipos y proyectos; Le agrada experimentar.

Impulsor-Organizador - Organiza y pone en práctica; Toma decisiones rápidamente; Orientado hacia los resultados; Establece sistemas; Analítico.

Realizador-Productor - Práctico; Orientado hacia la producción; Le agradan los horarios y los programas; Siente satisfacción en poder entregar productos y servicios en forma sostenida; Valora la efectividad y la eficiencia.

Controlador-Inspector - Ejerce el control con firmeza; Atención a los detalles; No necesita mucho contacto personal; Verifica normas y procedimientos.

Seguidor-Mantenedor - Conservador, leal, brinda apoyo; Los valores personales son importantes; Alto sentido de lo correcto y lo incorrecto; Su motivación para el trabajo se basa en el propósito a cumplir.

Pudiendo obtenerse 208 combinaciones del mismo, el Perfil Sobre La Gestión de Equipos es posiblemente el Perfil personal más completo que existe hoy día.

El Perfil Sobre la Gestión De Equipos identifica las áreas de preferencias de trabajo principales y complementarias de cada persona, incluyendo información sobre:

Los talentos personales y de liderazgo

La toma de decisiones

Las habilidades inter-personales

El fortalecimiento del equipo

...siendo ésta información esencial para el desarrollo efectivo, tanto de los individuos como de los equipos en que se desempeñan.

Muchas empresas alrededor del mundo utilizan el Cuestionario De Perfil Sobre La Gestión De Equipos y el Perfil que lo acompaña para diversas aplicaciones, entre las cuales se pueden enumerar:

Desarrollo de equipos

Desarrollo de líderes

Gestión de talentos

Iniciativas de calidad

Capacitación de gerentes

Auditorías de desempeño

Desarrollo de la carrera profesional

Capacitación sobre la diversidad

Desarrollo organizacional

LA EXPERIENCIA

1. El camino de la imitación de la experiencia ajena positiva, es lento y poco imaginativo, pero es el más seguro y el más barato.

2. La experiencia ajena no debe ser observada y asimilada sólo de los éxitos y buenas acciones, quizás las más importantes sean la de los fracasos y los errores.

3. Las conclusiones exactas o matemáticas, a veces no se pueden aplicar, ni es la mas prudente opción; aderezarlas con un poco de intuición y experiencia es siempre necesario.

4. La experiencia es un conocimiento que se adquiere gracias a la práctica y la observación.

5. Aprender no sólo de nuestras experiencias sino aprovechar también las ajenas para así maximizar nuestro tiempo.

6. La experiencia es la Biblia de los negocios.

7. La experiencia viene sola, lo único que hay que hacer es saber atraparla y aplicarla.

8. La experiencia debe reinar siempre en las empresas, reforzando las buenas acciones.

9. Experiencia es aplicar lo efectivo, lo comprobado, así como corregir las malas acciones para que no sean repetidas.

10. La experiencia es logros cuando se repiten hechos positivos durante el ciclo de  producción.

EFICIENCIA Y EFICACIA

 

1. La eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones.

2. Uno debe ser siempre eficiente y puntal en todo lo que realice.

3. No es lo mismo ser activo que eficaz, como tampoco ser vehemente que activo.

4. Una persona es activa cuando para la ejecución de un fin cualquiera, consigue de inmediato aquellos medios que se precisan para llegar a la meta.

5. Una persona es eficaz cuando selecciona y emplea los medios para llegar a la meta con oportunidad, de modo tal, que la forma de utilizar los medios no malogren los resultados.

6. La actividad puede ser cosa de improvisación cuando no de ligereza, la eficacia es asunto de prudencia, de reflexología y de lógica.

 7. La verdadera naturaleza de la eficacia es "hacer lo que podemos hacer" y desentendemos de aquello que no podemos hacer.

8. El quehacer de una empresa depende del grado de eficacia de sus colaboradores.

9. La eficacia no es un don que nos regalan del cielo.

10. La eficacia es hija predilecta de la mente o, si se prefiere de la razón. Esto connota esfuerzo y, por lo tanto, propósito de entrenamiento.

11. La competitividad es ahora más importante que la eficacia.

12. Para lograr eficiencia, el personal debe ser capaz y esmerarse en las tareas encomendadas, ser eficaz es solucionar problemas.

13. Toda empresa deberá tener personas eficaces en su gestión. El personal tiene que ser eficiente en cualquier ámbito, se debe alcanzar en todos los niveles de la gestión empresarial, desde el gerente hasta el personal subalterno.

14. La eficiencia es la obtención de los objetivos con la cantidad mínima de recursos.

15. La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos que se persiguen.