miércoles, 18 de noviembre de 2009
sábado, 7 de noviembre de 2009
COMO GENERAR GANANCIAS
México D.F. a sábado 7 de noviembre de 2009
B-11-163
“No existen limites para lo que puedes hacer si crees en ti mismo. Si quieres hacer algo; y que puedes hacerlo, lo mas probable es que lo realices”.
Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
COMO GENERAR GANANCIAS
LIDERAZGO Y GESTIÓN. La mejor forma de vender a consumidores en la base de la pirámide.Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
jueves, 5 de noviembre de 2009
LOS TALENTOS DE LOS MEXICANOS
México D.F. a jueves 5 de noviembre de 2009
B-11-162
“Los que piensan en el futuro (quienes poseen una visión), tienen mas posibilidades en buenos Lideres de Negocios”.
Tus 'autopistas' y 'veredas'
Todos tenemos 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden ni en la misma intensidad. Esto obedece a la forma como se desarrolló nuestro cerebro en los primeros años de vida. Joseph Le Doux, investigador de NYU, me enseñó que cuando nacimos, nuestro cerebro albergaba alrededor de cien mil millones de neuronas, cada una de las cuales se conectó con miles de otras para formar un universo de redes. Pero entre los 3 y los 15 años, en nuestro cerebro se vino un "periodo de poda": las conexiones más fuertes se convirtieron en autopistas, mientras que las más débiles se quedaron en veredas. Todo esto al margen de nuestra conciencia o de nuestra voluntad. Nuestros talentos son una serie de predisposiciones naturales que nos impulsan a realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Conocer nuestros talentos más fuertes es importante porque en ellos está la fuente para ubicarnos en un rol de excelencia.
¿Cuáles son los cinco talentos que más y menos tienen los mexicanos?
En México, más de 50 mil personas han identificado sus talentos. Hay empresarios, líderes, gerentes, padres de familia, estudiantes. Estos talentos son la clave para establecer relaciones fuertes con los demás, lograr metas, encontrar motivación y realizar "algo" con velocidad y precisión. Te voy a presentar una lista que contiene los cinco talentos más predominantes de los mexicanos y los cinco que aparecen al fondo de la lista. La tarea que te voy a pedir es que trates de identificar en cuál de los dos grupos está cada uno de ellos:
1.CALIDAD: Una predisposición natural hacia la excelencia, a no conformarse con menos cuando se puede lograr más.
2.CONCEPTUAL: Una capacidad innata para resolver problemas complejos, aquellos que requieren pensar y examinar una cuestión desde todos los ángulos posibles.
3.COMPETIDOR: Predisposición natural hacia el triunfo, al compararse con los demás continuamente y concentrarse en los factores clave para ganar.
4.CONFIDENTE: "Echar raíz" en la vida de otras personas, desarrollar amistades profundas y duraderas.
5.CONVICCIÓN: Una predisposición natural hacia los valores y principios, a encontrar la "misión" o significado de cualquier tarea.
6.DETERMINACIÓN: Una capacidad innata para lograr grandes metas, lo que comúnmente llamamos "espíritu emprendedor".
7.ENCANTO: La predisposición natural para "romper el hielo" fácilmente y conocer a gente nueva todos los días.
8.INCLUYENTE: La capacidad innata para hacer sentir a los demás parte de un grupo, crear membresía y sentido de pertenencia.
9.PERSONALIZADOR: La predisposición natural para no ver "gente", sino personas, cada una de ellas como un mundo aparte, registrar sus preferencias y características individuales.
10.RECONSTRUCTOR: La capacidad de resolver todo tipo de problemas, de llevar las cosas a su estado natural.
Haz la prueba. Si eres capaz de identificar al menos tres de los talentos más predominantes entre los mexicanos, perteneces a una elite de personas que pueden generar los cambios que tu organización requiere, al fijar mejores expectativas sobre tus colaboradores. Si experimentas dificultad, esto explica por qué tantas de tus iniciativas fallan porque frecuentemente esperas "algo" que los demás simplemente no te pueden dar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
LOS TALENTOS DE LOS MEXICANOS
Gabriel González-Molina. ¿Te has preguntado cuáles son los talentos de los mexicanos?Tus 'autopistas' y 'veredas'
Todos tenemos 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden ni en la misma intensidad. Esto obedece a la forma como se desarrolló nuestro cerebro en los primeros años de vida. Joseph Le Doux, investigador de NYU, me enseñó que cuando nacimos, nuestro cerebro albergaba alrededor de cien mil millones de neuronas, cada una de las cuales se conectó con miles de otras para formar un universo de redes. Pero entre los 3 y los 15 años, en nuestro cerebro se vino un "periodo de poda": las conexiones más fuertes se convirtieron en autopistas, mientras que las más débiles se quedaron en veredas. Todo esto al margen de nuestra conciencia o de nuestra voluntad. Nuestros talentos son una serie de predisposiciones naturales que nos impulsan a realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Conocer nuestros talentos más fuertes es importante porque en ellos está la fuente para ubicarnos en un rol de excelencia.
¿Cuáles son los cinco talentos que más y menos tienen los mexicanos?
En México, más de 50 mil personas han identificado sus talentos. Hay empresarios, líderes, gerentes, padres de familia, estudiantes. Estos talentos son la clave para establecer relaciones fuertes con los demás, lograr metas, encontrar motivación y realizar "algo" con velocidad y precisión. Te voy a presentar una lista que contiene los cinco talentos más predominantes de los mexicanos y los cinco que aparecen al fondo de la lista. La tarea que te voy a pedir es que trates de identificar en cuál de los dos grupos está cada uno de ellos:
1.CALIDAD: Una predisposición natural hacia la excelencia, a no conformarse con menos cuando se puede lograr más.
2.CONCEPTUAL: Una capacidad innata para resolver problemas complejos, aquellos que requieren pensar y examinar una cuestión desde todos los ángulos posibles.
3.COMPETIDOR: Predisposición natural hacia el triunfo, al compararse con los demás continuamente y concentrarse en los factores clave para ganar.
4.CONFIDENTE: "Echar raíz" en la vida de otras personas, desarrollar amistades profundas y duraderas.
5.CONVICCIÓN: Una predisposición natural hacia los valores y principios, a encontrar la "misión" o significado de cualquier tarea.
6.DETERMINACIÓN: Una capacidad innata para lograr grandes metas, lo que comúnmente llamamos "espíritu emprendedor".
7.ENCANTO: La predisposición natural para "romper el hielo" fácilmente y conocer a gente nueva todos los días.
8.INCLUYENTE: La capacidad innata para hacer sentir a los demás parte de un grupo, crear membresía y sentido de pertenencia.
9.PERSONALIZADOR: La predisposición natural para no ver "gente", sino personas, cada una de ellas como un mundo aparte, registrar sus preferencias y características individuales.
10.RECONSTRUCTOR: La capacidad de resolver todo tipo de problemas, de llevar las cosas a su estado natural.
Haz la prueba. Si eres capaz de identificar al menos tres de los talentos más predominantes entre los mexicanos, perteneces a una elite de personas que pueden generar los cambios que tu organización requiere, al fijar mejores expectativas sobre tus colaboradores. Si experimentas dificultad, esto explica por qué tantas de tus iniciativas fallan porque frecuentemente esperas "algo" que los demás simplemente no te pueden dar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
martes, 3 de noviembre de 2009
lunes, 2 de noviembre de 2009
UNA SOLA COSA
México D.F. a martes 3 de noviembre de 2009
B-11-161
“Si vas a tener un OBJETIVO IMPORTANTE, necesitaras una MISION FUERTE para atravesar el proceso. Con una MISION FUERTE, todo es alcanzable”.
Los pequeños hábitos, prácticas y costumbres de las partes que configuran al sistema, llevados a la sumatoria, son capaces de provocar consecuencias tan notorias como una gota que erosiona y perfora a una piedra.
Un sistema, ya sea una persona, empresa o nación, está determinado por las actividades específicas y recurrentes de sus partes. Esto aplica en todo, desde lo más banal hasta lo más complejo.
Entre la dieta mediterránea y los entusiastas estudios sobre los beneficios del vino tinto, se ha insertado en la narrativa popular el "dicen que es muy bueno una copita de vino al día".
Yo, obediente y animado, me di permiso de cenar con vino y sólo una copa. Deliciosa la copita; deliciosa, sí, pero también se empezó a asomar una pancita desconocida. No lo ligué de inmediato a la copita porque ya le había tomado el gusto. La pancita terqueaba. No tuve más remedio que concluir que era "la copita diaria" y la dejé de tajo. Un mes después mi pancita había regresado a su estado normal.
El sistema en una empresa es parecido. Las pequeñas acciones cotidianas acaban por impactar a la realidad y la posición competitiva.
Bajo la "estrategia de una sola cosa", toda la faramalla y lo esotérico que conlleva la generación de estrategia y alineación organizacional tiende a desvanecerse. Es que cuando todo es importante, nada es importante. Algunos ejemplos: En innovación puedes hacer creativa a tu empresa si estableces la meta de hacer un lanzamiento por año, y punto. O puede ser trimestral; que le hagan como quieran, pero tiene que salir. Con esta sencilla meta pones a trabajar a toda la organización.
En el caso de ventas, la mayoría de las empresas está en zona de confort y vive de los clientes del pasado. Generar prospectos es una práctica que tiende a diluirse. Si quieres crecer, exige un cliente nuevo por vendedor al mes, o quincenalmente, según la industria y el contexto.
En el caso de eficiencia, en el portafolio de productos es común que la empresa no tenga la práctica de descontinuar productos y la línea siga creciendo hasta llegar al caos comercial. Depura el 2, 5 o 10 por ciento de los productos menos vendidos y hazlo cada trimestre, semestre o, dependiendo del negocio, anualmente.
En satisfacción de clientes incrementa los puntos porcentuales en la evaluación anual de satisfacción. Si sacaste 7.8, el año que entra pide 8.3 y así sucesivamente.
En ventas incrementales: si tienes 10 productos en tu portafolio y tus clientes en promedio te compran 2, la meta podría ser incrementar la tasa de venta cruzada a 3 productos en X periodo.
La "estrategia de una sola cosa" tiene por lo menos 3 ventajas:
1.- Te obliga a jerarquizar las decisiones y a "limpiar" métricas.
2.- Te provee de un vehículo de alineación porque una meta sencilla enfoca los recursos y cataliza los problemas asociados a la iniciativa. Tus subordinados directos movilizarán a los suyos y así sucesivamente; todos encaminados a lograr el objetivo.
3. Te flexibiliza. Con el tiempo, puedes establecer nuevas metas, o bien, puedes cambiar la ponderación en las variables claves de éxito con las que mides y compensas a los ejecutivos.
No hay nada más poderoso que cuando dices: esto, para esta fecha, y ya.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
UNA SOLA COSA
Horacio Marchand. Los microeventos acumulados finalmente se convierten en macroeventos.Los pequeños hábitos, prácticas y costumbres de las partes que configuran al sistema, llevados a la sumatoria, son capaces de provocar consecuencias tan notorias como una gota que erosiona y perfora a una piedra.
Un sistema, ya sea una persona, empresa o nación, está determinado por las actividades específicas y recurrentes de sus partes. Esto aplica en todo, desde lo más banal hasta lo más complejo.
Entre la dieta mediterránea y los entusiastas estudios sobre los beneficios del vino tinto, se ha insertado en la narrativa popular el "dicen que es muy bueno una copita de vino al día".
Yo, obediente y animado, me di permiso de cenar con vino y sólo una copa. Deliciosa la copita; deliciosa, sí, pero también se empezó a asomar una pancita desconocida. No lo ligué de inmediato a la copita porque ya le había tomado el gusto. La pancita terqueaba. No tuve más remedio que concluir que era "la copita diaria" y la dejé de tajo. Un mes después mi pancita había regresado a su estado normal.
El sistema en una empresa es parecido. Las pequeñas acciones cotidianas acaban por impactar a la realidad y la posición competitiva.
Bajo la "estrategia de una sola cosa", toda la faramalla y lo esotérico que conlleva la generación de estrategia y alineación organizacional tiende a desvanecerse. Es que cuando todo es importante, nada es importante. Algunos ejemplos: En innovación puedes hacer creativa a tu empresa si estableces la meta de hacer un lanzamiento por año, y punto. O puede ser trimestral; que le hagan como quieran, pero tiene que salir. Con esta sencilla meta pones a trabajar a toda la organización.
En el caso de ventas, la mayoría de las empresas está en zona de confort y vive de los clientes del pasado. Generar prospectos es una práctica que tiende a diluirse. Si quieres crecer, exige un cliente nuevo por vendedor al mes, o quincenalmente, según la industria y el contexto.
En el caso de eficiencia, en el portafolio de productos es común que la empresa no tenga la práctica de descontinuar productos y la línea siga creciendo hasta llegar al caos comercial. Depura el 2, 5 o 10 por ciento de los productos menos vendidos y hazlo cada trimestre, semestre o, dependiendo del negocio, anualmente.
En satisfacción de clientes incrementa los puntos porcentuales en la evaluación anual de satisfacción. Si sacaste 7.8, el año que entra pide 8.3 y así sucesivamente.
En ventas incrementales: si tienes 10 productos en tu portafolio y tus clientes en promedio te compran 2, la meta podría ser incrementar la tasa de venta cruzada a 3 productos en X periodo.
La "estrategia de una sola cosa" tiene por lo menos 3 ventajas:
1.- Te obliga a jerarquizar las decisiones y a "limpiar" métricas.
2.- Te provee de un vehículo de alineación porque una meta sencilla enfoca los recursos y cataliza los problemas asociados a la iniciativa. Tus subordinados directos movilizarán a los suyos y así sucesivamente; todos encaminados a lograr el objetivo.
3. Te flexibiliza. Con el tiempo, puedes establecer nuevas metas, o bien, puedes cambiar la ponderación en las variables claves de éxito con las que mides y compensas a los ejecutivos.
No hay nada más poderoso que cuando dices: esto, para esta fecha, y ya.
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