CUATRO ENERGÍAS

 Existen 4 energías fundamentales en la psique que tienen que considerarse a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; en palabras más sencillas: Somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

                                                                                                                                     

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

CUATRO FUERZAS (I)

1-LA DIMENSIÓN MIMÉTICA. Viene del griego mimesis, que significa imitar. Nos guste o no, y aunque nos autodenominemos "humanos", somos más primates que cualquier otra cosa -una especie por naturaleza imitadora.

Desmond Morris bautiza al homo-sapiens como el "mono desnudo". Bastante atinado el nombre en función de que el 98 por ciento del ADN de un chimpancé es idéntico al nuestro. El dicho norteamericano de monkey see, monkey do es perfectamente aplicable a nuestra especie.

Este factor de contagio de conductas y actitudes puede explicarse en buena medida por las llamadas neuronas espejo que forman parte medular en la empatía y la imitación.

Gracias a estas neuronas es posible hacer propias las acciones, sensaciones y emociones de los demás.

Los hábitos y costumbres "se pegan". Como el bostezo o la carcajada, inconscientemente copiamos a los que tenemos cerca, en particular a aquellos en posiciones de poder.

Por ejemplo, si tienes un jefe neurótico, mal humorado y "bully", el ambiente de oficina se transformará en hostil, pesimista e inflexible. Y viceversa: "la buena vibra" también se transmite y contagia.

Hay que resaltar que estos procesos de imitación radican en el subconsciente y por eso son tan poderosos: la gente no nos damos cuenta de que imitamos.

En función de lo anterior, la gestión de una compañía paradójicamente depende más en las conductas espontáneas e inconscientes que manifiestan los directivos que en cualquier otra cosa. Ni las reglas, ni las políticas, ni la misión ni la visión y ni siquiera el presupuesto tienen mayor impacto que las conductas observables de los líderes.

Por ejemplo, he visto negocios donde los directivos son religiosos. En esta empresa es común que se utilicen parábolas bíblicas para ilustrar problemas de negocio y su cultura tenderá a ser conservadora y moralista.

Y en sentido contrario: he visto compañías donde el consumo de alcohol y la promiscuidad está tan viva en la cultura, que "tuercen" al más decente.

Ya en lo operativo, si en las juntas se estila hacer diagnósticos superficiales y disparar medidas de solución dramáticas, este patrón se repetirá a lo largo de la organización y cada líder de grupo será eventualmente un "clon" de su respectivo jefe.

Como todo, la dimensión mimética tiene pros y contras: si se hace consciente y se planea, hasta donde se pueda, porque hay que recordar que es subconsciente, tiene el potencial de alinear la cultura organizacional hacia un fin estratégico.

Lo peligroso de ésta es que puede mimetizar al talento directivo, homologar la perspectiva y acabar con el pensamiento crítico y original. En este caso, en lugar de capitalizar la diversidad y aprovechar la multifuncionalidad de los directores para integrar diversos puntos de vista, se cae en un MONO-PENSAMIENTO.

CUATRO FUERZAS (II)

"Les voy a contar una historia"...

A la hora de conectarse con un grupo de personas, ya sea pequeño o una audiencia de millones, nada cautiva y conecta más que una buena historia.

Las cifras y la información son importantes y necesarias, pero a la hora de motivar y provocar a la gente pocas cosas pueden competir con una narrativa mítica.

Los individuos podemos confundirnos o no entender una explicación, pero al escuchar una historia, que usualmente está cargada de metáforas, entendemos a la primera y de golpe asimilando el mensaje completo.

Como continuación de la columna anterior me refiero a las cuatro energías fundamentales en la psique que tienen que ser consideradas a la hora de definir una cultura organizacional: 1) MIMÉTICA, 2) MÍTICA, 3) TEÓRICA Y 4) UTILITARIA; es decir: somos copiones, imaginativos, intelectuales y prácticos.

Las primeras dos (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

Las otras dos (teórica y utilitaria) radican en el consciente y representan procesos racionales y meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "vendidos" en la organización.

Hoy toca ahondar en la segunda fuerza:

2-LA DIMENSIÓN MÍTICA es aquella que nos ayuda a explicar cosas inexplicables, a idealizar principios, valores y conductas que una organización anhela incorporar y darle sentido a lo que hace.

En esencia, se trata de historias que describen el origen del negocio y de aquellas que sobresalen en la narrativa de la compañía. Típicamente son historias de corte dramático, por ejemplo, cuando se tomaron decisiones y acciones heroicas que salvaron al negocio o lo catapultaron al éxito.

Así como una persona es la suma de sus historias, así en cada negocio existe una masa crítica de narrativas fundamentales que se difunden a través de las generaciones y que constituyen el DNA organizacional.

Otra característica de las historias míticas es que son emocionales. Hace algunos años Coca Cola montó el "Mundo de Coca Cola Las Vegas", donde se apreciaban videos sobre el significado del refresco a través de la historia. Una de las escenas más emotivas fue en medio de la Segunda Guerra Mundial, que mostraba a los soldados norteamericanos, cansados y desaliñados por el combate haciendo una gran fiesta cada vez que llegaba un embarque de bebidas a sus campamentos; una Coca-Cola era un pedazo de su hogar.

Por otro lado, Howard Gardner, profesor de cognición en Harvard, asegura que la clave del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia.

Una mitología organizacional es adicionalmente un vehículo maravilloso para alinear al personal alrededor de una visión y un mismo objetivo. Es que una narrativa comunica, define una secuencia de eventos, sus causas y efectos y, sobre todo, establece prioridades.

De ahí que la estrategia entonces tenga que articularse de manera pedagógica, sencilla, incluso coloquial.

Una idea final asociada son los memes. Dawkins los define como la unidad teórica de información cultural transmisible de un individuo a otro y de una generación a la siguiente. A nivel humanidad abundan ejemplos fascinantes como, por ejemplo, las historias de Inana, Gilgamesh, Aquiles, Ulises, Rama y hasta la Caperucita Roja.

Si esto ocurre a nivel de millones de personas y a través de los siglos, no es difícil imaginar el impacto que tendrá a nivel organizacional.

CUATRO ENERGÍAS (III)

"NADA MÁS PRÁCTICO QUE UNA BUENA TEORÍA": Esto nos lo recuerdan todos los días los académicos.

Y hoy toca hablar de la tercera energía, la teórica, en relación con las 4 energías fundamentales que impactan directamente a la cultura organizacional: 1.- MIMÉTICA, 2.- MÍTICA, 3.- TEÓRICA, 4.- UTILITARIA.

Como marco contextual, conviene recordar que las primeras dos energías, mimética y mítica, representan procesos instintivos y automáticos que radican con el subconsciente en los cerebros reptiliano y el límbico.

La parte teórica es, por otro lado, un proceso racional y de planeación que emana del cerebro cortical, donde están los lóbulos frontales.

La teorización requiere de un esfuerzo CONSCIENTE y ORGANIZADO que busca articular el conocimiento, describir una práctica y/o enunciar un modelo con fines de replicación. Y ocurre algo fascinante: si antes la práctica era la materia prima de la teoría, hoy en día puede ocurrir al revés: la teoría puede ser la materia prima de la práctica, donde un novato pueda a base de estudio hacer algo nuevo.

La teorización y el método científico han llevado a la humanidad a tener avances cuánticos -aunque, por otro lado, nos exhibe como una especie arrogante y miope que destruye sin conciencia al ecosistema en el proceso.

Y entre las grandes innovaciones de la humanidad está la TEORÍA DEL MANAGEMENT. Gracias a la gestión profesional de empresas es posible el manejo a gran escala de las organizaciones, la replicación de los modelos de negocio y la optimización en el uso de los recursos. Aunque no hay que olvidar que la teorización, como todo, tiene su lado oscuro y sus limitantes.

Es que la TEORÍA DEL MANAGEMENT puede idolatrarse, como, por ejemplo, la economía de escala. Es cierto que la escala reduce costos y hace posible que se pueda llegar a mucha gente, pero el problema es que el mercado cambia más rápido que nunca, y la competencia se dedica a copiar todo aquello que a la vista deje dinero.

El asunto que nos compete particularmente en este espacio es que para estandarizar e industrializar la producción de productos y servicios se requiere hacer lo mismo con la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

En este proceso de ESTANDARIZACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, ESPECIALIZACIÓN Y PRODUCTIVIDAD, el individuo queda relegado. La iniciativa individual es apabullada por el sistema y, en el afán de normalizarlo todo, desde un punto de vista organizacional, la dinámica y la estructura organizacional terminan por aniquilar la pasión personal, que inevitablemente lleva a la aniquilación de la PASIÓN ORGANIZACIONAL.

Adicionalmente, una vez que las teorías "toman posesión" en las organizaciones y se dan por asentadas, pueden convertirse, con el tiempo, justamente en las razones que frenan o incluso destruyen a una compañía.

Cuando la teoría se convierte en verdad absoluta se descartan ideas frescas y acciones innovadoras. Por si fuera poco, la competencia aprende las mismas teorías, de los mismos libros y pensadores, y aplican las mismas técnicas de management, por lo que todos acaban pareciéndose cada vez más.

En síntesis, una teoría, como los productos, las personas y las instituciones, tienen un ciclo de vida que tiene que monitorearse constantemente. El corporativo y la estructura organizacional están diseñadas conforme a teorías de optimización de recursos y maximización del control, aunque hay indicadores que invitan a desarrollar nuevas teorías de organización que propicien LA FLEXIBILIDAD, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA INNOVACIÓN.

CUATRO ENERGÍAS (IV)

Con esta columna cierro el tema de las 4 energías fundamentales en la psique que definen en buena medida las conductas organizacionales.

Resumiendo las tres columnas anteriores: 1) La energía mimética está relacionada con la parte imitadora que tenemos los primates, donde la conducta observada tiene mayor peso que la predicada. Los líderes manejan al negocio, se den cuenta o no, a base del ejemplo y simbologías.

2) La energía mítica captura las narrativas predominantes que se repiten a través del tiempo para ilustrar los valores fundamentales de la organización. Una empresa se convierte en aquello de lo que habla constantemente.

Estas dos energías (mimética y mítica) radican en el subconsciente y representan procesos instintivos y bastante automáticos. Suelen ser espontáneos y comunes entre los miembros de determinado grupo.

3) La energía teórica conjunta los principales preceptos conceptuales y científicos que rigen la gestión de empresas. Como todo, aunque los conceptos traigan un beneficio tangible en el corto plazo, tienen una vigencia en función de que el entorno cambia dramáticamente y terminan por obsoletizarse.

Esta energía (teórica), junto con la siguiente (utilitaria) y que toca abordar el día de hoy, radican en el consciente y representan procesos racionales y bastante meditados. Suelen ser planeados y tienen que ser "empujados" dentro de una organización.

4) La energía utilitaria se centra en la practicidad de las cosas. Ya no se trata del ejemplo que ponen los líderes ni de las historias que constituyen la fibra emocional de la narrativa ni de los modelos conceptuales de gestión, sino de las implicaciones prácticas.

La BANDERA DE ESTA CUARTA ENERGÍA ES: SI NO FUNCIONA, NO SIRVE. Y el criterio de "servir" se asocia directamente a la generación de rendimientos sobre el capital. Y todo esto está bien; después de todo este es el principio básico del capitalismo.

Sin embargo, el lado oscuro del utilitarismo se da cuando la búsqueda obsesiva de la acumulación de capital en el corto plazo desbalancea a la organización y la despista de lo importante.

Acelerar sobre el mismo y ÚNICO VECTOR DE CRECIMIENTO, paradójicamente, lleva a las compañías a topar su crecimiento.

ES QUE EL POLARIZARSE EN LA FORTALEZA ACABA POR CONVERTIRSE EN DEBILIDAD. El crecimiento utilitarista necesita de contrapesos de energías diferentes para que pueda consolidarse el crecimiento y pueda replantearse hacia sus siguientes etapas.

Algunos de los vicios y actividades autodestructivas en las que este tipo de culturas incurren:

1.- LA SUBESTIMACIÓN E IGNORANCIA DE LAS MÉTRICAS SUAVES. Se sobrevalora el método del cargo y el abono y demás métricas financieras, y se ignora, o no se les da la jerarquía necesaria, a las métricas suaves, como la satisfacción del cliente, el grado de pasión de los empleados, el valor de la marca.

2.- LA SUBESTIMACIÓN DE LOS MICRONICHOS. Curiosamente, las grandes empresas en sus inicios, cuando son todavía pequeñas, se enfocan en micronichos. Es que las empresas gigantes y consolidadas no tienen interés en explorar un micronicho o simplemente no están configuradas para atenderlo. Por ejemplo, Microsoft con su sistema operativo, Google con una interfase sencilla de búsqueda, Fedex con su entrega de día siguiente.

3.- LA SOBRESTIMACIÓN DE LA EFICIENCIA. La eficiencia llevada al extremo castra a la compañía, apaga el fuego creativo y la hace inflexible. Por naturaleza, la innovación jamás será un proceso eficiente; el caso es ser eficaz más que eficiente.