INCOMPETENCIA

"Yo quiero hacer dinero; y no creo en la suerte"

Esto me decía un joven empresario jalisciense hace unos días. Le preguntaba si le gustaba hacer algo en particular, alguna industria o actividad específica y nuevamente me contesta con firmeza: "yo lo que quiero es hacer dinero; el cómo es lo de menos".

Mejor cambié el tema y me puse a hablar del Mundial en Sudáfrica.

Vivimos en pleno PARADIGMA MECANICISTA (las partes hacen al todo), CARTESIANO (separación de mente/espíritu y materia) y CAPITALISTA (la acumulación del capital), el cual nos lleva a pensar de manera automática y subconsciente, como en el caso del joven que describo, en que todo depende de nuestro esfuerzo, que tenemos pleno control de nuestras ganancias económicas y que el éxito es cuestión de voluntad.

Pero infelizmente no siempre es así.

Hay gente que trabaja muy poco y gana mucho dinero y otros que bajo la premisa de que el esfuerzo paga, de que allá al final del camino existe justicia divina, se la pasan trabajando 50 horas a la semana haciendo lo mismo por décadas y logrando poco.

La realidad es que hay empresas, rumbos, empleos, productos y relaciones que son más sensatos abandonar y dejar por la paz. Es cierto que las probabilidades de que nos vaya bien tienden a incrementarse con el esfuerzo pero, metafóricamente, por más que se esfuerce una mosca en cruzar una ventana de vidrio jamás podrá hacerlo.

Los recursos: tiempo, dinero, energía, talento, son limitados y de ahí que tengan que liberarse hacia lo relevante y sin perder el tiempo.

En estos tiempos, acusar de incompetente a algún directivo o empresario tiene que ser el insulto más grande.

Por ejemplo, hace unos días Facebook anunció que había llegado a los 500 millones de usuarios. ¿Pero qué pasó con My Space, si era el pionero, el grande, el líder indiscutible? Sean Parker, ex presidente de Facebook, ofrece una explicación: "La única razón por la que le ganamos a MySpace fue debido a la enorme incompetencia". Ouch.

Otros más que van a la baja: el Explorer de Microsoft sigue perdiendo participación de mercado y ya tiene menos del 60 por ciento, y ni para qué hablar de la industria automotriz norteamericana que durante 30 años consecutivos perdió participación de mercado.

Incompetencia o no (además de que no me toca juzgar la de nadie en particular), el caso es que las empresas grandes caen, los emporios quiebran y las directores-estrella acaban estrellados.

Más que gente competente o incompetente, creo que más bien se trata de diferentes competencias que se requieren para diferentes momentos en la empresa y diferentes etapas de la industria.

Los líderes tienen vigencia, prescriben, se obsoletizan. Es que los líderes con el tiempo son víctimas de sus propensiones, se autorrepiten y se hacen inflexibles.

Adicionalmente, hay por lo menos dos tipos de competencias: la operativa y la estratégica.

La competencia operativa es hacer las cosas bien y ser eficiente. La manera en que este tipo de líder hace crecer el negocio es a base de multiplicar el mismo modelo, replicar y expandirse.

LA COMPETENCIA ESTRATÉGICA ES HACER LAS COSAS CORRECTAS, aceptar cierto grado de ineficiencia en aras de la exploración y la búsqueda de oportunidades a explotar.

Lo que queda entonces es tener la humildad para reconocer que las oportunidades son fugaces, el olfato fino para detectar nuevas oportunidades, la flexibilidad para movilizarse a través de diferentes portafolios de negocios y segmentos de mercado, y la disciplina de gestión para optimizar la explotación de las oportunidades detectadas.

 

KOTLER

Marketing de Guerrilla

Philip Kotler es reconocido por muchos como la autoridad del Marketing, es profesor distinguido de la cátedra S. C. Johnson & Son de Marketing Internacional en la Escuela Kellog de Administración de Northwestern University. A sus 79 años es ya una leyenda en la gestión y en la academia por su siempre agradable frescura en la propuesta de cómo encarar el futuro desde la trinchera del Marketing.

En la colaboración pasada lo mencioné en la charla que auspició Oracle y que moderé entre Chip Conley, David Medrano de Bimbo y él. La definición de Marketing de Kotler: "Es la técnica de la administración empresarial que permite la estructura del mercado dirigida, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa".

Durante la sesión afirmó Kotler: "Si el desempeño se queda lejos de las expectativas, el cliente queda insatisfecho; si coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho, pero si logramos exceder las expectativas el cliente, además de muy satisfecho, queda encantado"... "la clave para retener clientes es exceder sus expectativas para mantenerlo leal a nuestros productos y servicios, prestará menos atención a los competidores y será menos sensible al precio".

Por eso durante el coloquio insistió en que "es mejor averiguar cómo ganar el mercado y no sólo preocuparse por comprar la participación". Como consecuencia, si nos concentramos en vigilar el ciclo de vida del producto perdemos de vista "el ciclo de vida del mercado". Cuando en la sesión de preguntas y respuestas alguien preguntó ¿Quién debe diseñar en última instancia el producto o servicio? Respondió con voz vigorosa y alta, para que no cupiera duda, "el cliente por supuesto".

Kotler invitó a las más de 200 empresas presentes a reflexionar sobre la urgencia de centrarse en el cliente teniendo claro en el propósito de cada organización la fórmula para retenerlo, "pensar constantemente, preocuparse por lograr, cómo darles más con menos". Kotler se mantiene a la vanguardia y reconoce que el Marketing se está convirtiendo "en una batalla cruenta, dura, uno a uno por los clientes basada en la información más que en la capacidad de persuasión de las ventas".

El cambio es claro y trascendental en los negocios actuales, va de "maximizar la utilidad que la empresa obtiene de cada transacción a maximizar la utilidad mutua que se obtiene de cada relación". "Ganar, ganar" o co-crear en una relación mutuamente de beneficio para vendedor y comprador. Lo cual es una clara señal de una relación distinta a la que muchas empresas acostumbran y que aunque parezca muy trillado, me llevó a recordar una frase del visionario empresario Henry Ford quién alguna vez comentó: "Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito" y que se puede aplicar al Marketing o a cualquier disciplina.

Kotler recordó que la ética empresarial "no debe ser sólo un instrumento de Marketing". La Responsabilidad Social Corporativa debe tener carácter global, compromiso ético, impacto en el ámbito social, medio ambiental y económico; satisfacción de las necesidades de los grupos de interés y cumplir con normas locales e internacionales. Escuchar a Kotler, disertar en la arena de la cual es ya uno de los grandes de la historia, es inspirador. Esperamos que por muchos años la vida se lo permita y nos dé la lección de que vale la pena avanzar en cómo se piensa, con algo tan noble por delante como el aprendizaje y la enseñanza.

 

PRE-SUPUESTO

No hay estabilidad ni balance que perdure. Ahora mismo: o vas para adelante, o vas para atrás; o estás creciendo, o estás decreciendo; o estás construyendo, o destruyendo.

Ni el éxito ni el fracaso existen, ya que ambos son sólo momentos históricos y una fotografía en el tiempo. Nunca "se llega" y por eso vemos compañías exitosas que inesperadamente quiebran y empresas perdidas que retoman su rumbo.

La idea de control es una ilusión: las reglas del juego se redefinen sistemáticamente, los mercados modifican sus gustos, ingresan y egresan competidores.

En medio de todo esto, las empresas tienen LA OBLIGACIÓN DE CRECER.

Y para SEGUIR CRECIENDO, las empresas tienen que darle la bienvenida al cambio aunque, infelizmente, la narrativa típica de las empresas es retrospectiva: miran hacia atrás, hacen un pre-supuesto y extrapolan con la terrible suposición de que las condiciones futuras serán similares a las del pasado.

Nada ilustra mejor esta situación que el ritual del presupuesto.

 El presupuesto, necesario pero insuficiente, es uno de los peores engaños que puede ocurrirle a una empresa en función de que el desempeño de este año está basado en el desempeño del año anterior, y ese año anterior está basado a su vez en el previo, y así sucesivamente.

El presupuesto es en esencia una medida de control que frecuentemente se confunde con la ESTRATEGIA porque establece objetivos y metas sobre los cuales se pretende alinear al resto de la compañía.

La forma tradicional de elaborar un presupuesto esconde la trayectoria de un negocio en función de que se centra en la referencia del año anterior. Y si el año anterior fue mediocre, o peor, si el año de referencia original fue mediocre, entonces todos los años estarán basados en la extrapolación de una semilla mediocre.

EL CAMBIO LO CAMBIA TODO.

A la hora de enfrentar el cambio, hay por lo menos 3 posiciones organizacionales:

1.- Adaptadora. Ésta es la posición de víctima: el cambio "le ocurre" a la empresa, la sacude de su negación y le provoca una crisis que tiene que enfrentar. En esta reacción tardía, la empresa queda vulnerable porque la sorprendieron fuera de su centro y alcanza el cambio con prisa, confundida y asustada.

2.- Surfista. Esta empresa está conectada con el cambio y tiene los censores afinados para detectarlo a tiempo. Convierte al cambio en oportunidad y, lejos de asustarse, se monta en la ola y aprovecha esta energía para modelar su negocio y su propuesta de valor.

3.- Provocadora. Esta empresa quiere cambiar el statu quo competitivo. Busca reinventar el juego y provocar la discontinuidad, en lugar de esperarla. Hay historias maravillosas de innovación que se apoderan de industrias completas pero no hay que subestimar al surfista, o lo que también podría llamarse al imitador temprano.

En este punto conviene clarificar que a la hora de LA INNOVACIÓN, lo importante no sólo es el producto, sino las otras P's de la mercadotecnia (PRECIO, PLAZA, PROMOCIÓN) y, por supuesto, EL EMPAQUE. Si la empresa innovadora apuesta predominantemente a las características intrínsecas del producto, se arriesga a que llegue alguien más sensible al mercado y modifique atinadamente la interfase con el consumidor y la comercialización.

Finalmente, el cambio cuando se da, genera problemas nuevos porque por naturaleza desincroniza las funciones: si una organización tiene un brazo comercial fuerte y adaptativo, por ejemplo, éste le generará a la compañía tensión para adaptarse y deberá verse como algo "bueno", aunque sea inicialmente disfuncional

 

POR UNA IMAGEN

Una IMAGEN vale más que mil palabras, más que millones de pesos en publicidad, más que la suma de los mejores esfuerzos. Y no me refiero solamente a la reputación que una entidad pudiese tener, sino a la IMAGEN concreta que es evocada cuando se habla o se piensa en ella.

Una IMAGEN es el lenguaje primordial de la representación abstracta y, desde un punto de vista mercadológico, es la marca donde mejor se puede apreciar este fenómeno.

Nike, por ejemplo, no es una compañía de zapatos atléticos. Aparte de que se inspira en Niké, la diosa de la victoria en la mitología griega, Nike es la imagen de un swoosh estilizado en pleno movimiento, la de un deportista concentrado y sudoroso, la de una bella atleta golpeando una pelota, la de un hombre viejo persistiendo.

Por eso cada marca tiene su propia personificación, iconografía y tipografía, pero, sobre todo, simbología.

Una IMAGEN es a su vez insumo: se conecta con las emociones para juntarse con otras IMÁGENES y FORMAR UNA NARRATIVA. La IMAGEN precede y persiste al video.

Cuando pensamos en un país pensamos en una IMAGEN, cuando pensamos en la situación de un país pensamos en otra IMAGEN, cuando pensamos en una persona, situación o marca, pensamos primero que nada en IMÁGENES.

El detergente Maestro Limpio, vestido en una camiseta blanca súper limpia, por supuesto, es un sonriente pelón, fuerte, higiénico. El pastelito Gansito de Marinela es un dulce personaje que inofensivamente se menea al andar.

Los famosos anuncios de Apple contra Microsoft son otro ejemplo de personificación entablados en un diálogo. Por un lado está el muchacho-Apple, vestido en mezclilla, seguro de sí mismo, original, que de seguro tiene muchas amigas y, por el otro lado, el muchacho-Microsoft, vestido en saco y moño, incómodo, tenso, un geek cruzado con nerd, que de seguro no es capaz de conseguir una cita (hay que decir que estos anuncios fueron patrocinados por Apple).

Es que finalmente la IMAGEN tiene la fuerza de integrar y poseer a toda una compañía.

En otras ocasiones es el producto mismo el que se convierte en la IMAGEN. Lo que define a Absolut Vodka es justamente su botella: minimalista, fresca, moderna. Algunos artistas, músicos, escritores -sobre todo jóvenes- utilizan los frascos vacíos en su cocina para guardar especias, aceites y hasta agua en el refrigerador. Como si fuera un culto, sus botellas son atesoradas como objetos de arte y artículos de colección.

Los anuncios más famosos de Absolut son los que se centran en la botella donde sólo hacen adaptaciones con algún tema estacional o contextual, pero la botella siempre presente.

Las imágenes y símbolos en ocasiones son tan poderosas, que se pueden convertir en lo más importante para las personas. Por la imagen de una cruz, una estrella, una media luna, una bandera, una camiseta, una afiliación política, la gente es capaz de abandonar su seguridad, su familia, su hogar.

La energía que tiene un símbolo es tan grande que hasta la vida misma te puede reclamar.

A la hora de validar y articular una propuesta de valor de una compañía o de un individuo, en el caso de una marca personal, un buen ejercicio es empezar por elegir una imagen que los represente; con una imagen lo dices todo.

Este no es un ejercicio sencillo pero debería serlo. Entre más complicada resulte y más desalineada esté la imagen entre los directivos, más grande será el reto de definición y alineación.

Los humanos buscamos SÍNTESIS y SENTIDO, y la IMAGEN es el vehículo.

LO MEJOR SIEMPRE ES ENTRE DOS

 Vivir en pareja brinda ilusiones, permite tener un proyecto de vida compartido, abre la posibilidad de formar una familia, además de que es una opción para compartir lo divertido de la vida, pero también para sobrellevar de mejor manera la tristeza, los momentos amargos y los fracasos.

"Debemos asumirnos como personas íntegras con necesidades económicas, profesionales, intelectuales, pero también afectivas", señala Isabel Gutiérrez, psicoterapeuta especialista en pareja.

Por esta razón, es fundamental considerar la importancia de vivir en pareja, pues uno de los rasgos más distintivos del ser humano es, precisamente, la necesidad de complementariedad, indica Gutiérrez.

"Dedicar un tiempo a esta necesidad de complemento es mucho más valioso que vivir solo, ya que la soledad muchas veces nos lleva a situaciones de depresión, angustia y ansiedad que no nos permiten crecer adecuadamente como personas y, aunque podemos ser muy exitosos en el trabajo o en otros ámbitos de la vida, siempre faltará esa parte humana de relación, de cariño y de afecto", indica Gutiérrez.

Actualmente hay muchos factores que empujan al individualismo. Uno de ellos es la creencia de que la libertad se verá restringida, pero esto es un indicador de que el individuo no quiere asumir el compromiso que implica una relación amorosa, pues subestima las necesidades afectivas.

"Si se deja de lado el compromiso y la responsabilidad de tener una pareja, nos estamos reduciendo como personas y propiciando la creación de un modelo de sociedad totalmente individualista", advierte la especialista.

La soledad o el menosprecio por las relaciones de pareja pueden generar depresión, inseguridad, angustia, problemas para comunicarse con los demás e intolerancia, concluye Gutiérrez.

  

EL ENEMIGO EN CASA

China bajo la sombra de la duda del espionaje industrial

Dos ingenieros Chinos fueron sentenciados a un año de cárcel por robar el diseño de un nuevo circuito integrado desarrollado en Silicon Valley, y tratar de llevarlo a su país.

Fei Ye, ciudadano de Estados Unidos, y Ming Zhong, residente permanente, fueron encontrados culpables, convirtiéndose en las primeras personas sentenciadas por el delito más grave establecido por el Acta de Espionaje Económico dada en 1996.

Espionaje industrial: un oficio en auge

Fueron acusados de tratar de beneficiar a China con los diseños robados, aunque el fiscal se cuidara de no alegar que el gobierno de ese país estuviera detrás de sus actividades ilegales.

La sentencia pudo llegar a 30 años, pero se tomó en cuenta que ambos ingenieros cooperaron con la investigación y se disculparon ante el tribunal.

Este caso se inició hace siete años, cuando Ye y Zhong fueron arrestados en el aeropuerto de San Francisco, cuando intentaban viajar a China.

Tecnología: la otra trinchera de competencia

En sus equipajes se encontraron los planos robados de los circuitos integrados, así como documentos que sugerían que iban a pedir financiamiento a instituciones Chinas para fabricarlos. Los documentos, sin embargo, no incriminaban al gobierno Chino en el caso.

Las compañías afectadas por el robo fueron NEC, Sun, Transmeta y Trident, empresas para las que ambos trabajaron en distintos momentos.

Desde que Ye y Zhong fueron detenidos, otros casos de espionaje industrial han sido detectados y sancionados, tanto en hardware como software.

Si se quisiera infiltrar una economía occidental, ¿dónde se ubicaría a los agentes?

Microsoft y Barclays no tienen mucho sentido. La red de espionaje ruso que se descubrió el mes pasado en Estados Unidos eligió esas dos compañías como blancos. Los sucesores de la KGB no tienen idea de cómo funciona la economía moderna.

Si en verdad se quiere infiltrar la economía global, y manipularla con fines propios, aquí es donde hay que ir:

Goldman Sachs Group.- El banco de inversión estadounidense está presente en todo acuerdo. Está a la cabeza de la mayor parte de las tendencias. Su red de profesionales es la más poderosa del mundo. Si se le infiltra con éxito, en un par de décadas se tendrá un espía al frente de por lo menos uno de los grandes bancos centrales, y probablemente de uno o dos ministerios de Hacienda.

La Facultad de Administración de Harvard.- Si se instala un agente en el centro de estudios más influyente del mundo, se podrá sembrar caos durante años. Basta con enseñarle a toda una generación de estudiantes brillantes y ambiciosos alguna teoría absurda -que la negociación de opciones da más seguridad a los mercados al extender el riesgo, por ejemplo- y luego sólo restará sentarse a observar el derrumbe del sistema financiero 20 años después, cuando los espías propios lo dirijan.

Una calificadora de deuda.- Como vimos durante la crisis de la deuda griega, las calificadoras tiene el poder de hacer o demoler economías. Mejor aún, pueden inventarlo todo. En un momento, Grecia tenía un grado de inversión; al momento siguiente era basura, si bien no era demasiado lo que había cambiado en el país. Hay que elegir la nación que se quiere destruir, luego instalar agentes como analistas de las tres principales evaluadoras: Fitch Ratings, Standard & Poor's y Moody's. En el momento adecuado, se aprieta el gatillo, se asestan tres reducciones de calificación y se observa la implosión. Va a ser mucho más fácil que atacar el lugar con armas nucleares.

Apple.- Apple ha tomado el control de toda una generación. Si se lanza una nueva aplicación el mismo día que se invade a un vecino, en Occidente todos van a estar muy ocupados descargándola como para reaccionar. Tal vez ni siquiera se den cuenta. Microsoft ya no está a la vanguardia de nada en la actualidad: la Xbox 360 fue su último producto exitoso, pero a menos que se quiera controlar la mente de unos pocos millones de muchachos de 13 años, difícilmente se trata de un blanco codiciable para la red de espionaje. Apple es otra historia, y no sólo porque los agentes tienen que sentirse como en su casa en una organización que venera a un líder con manía de control y que es intolerante a la crítica.

El fondo Quantum.- El mayor de los grandes fondos de cobertura sigue siendo una fuerza a tener en cuenta 40 años después de que lo fundaron George Soros y Jim Rogers. Puede hacer o destruir monedas y reunirse con cualquier primer ministro o presidente del mundo. El resto del sector de los fondos de cobertura no hace más que seguir sus estrategias. Si se influencia a Quantum para que ingrese o salga de un país, el resto de los mercados de dinero hará lo mismo, como un grupo de cachorros obedientes. Es un poder que bien vale la pena tener.

Por supuesto, tal vez los agentes que estaban en Barclays y Microsoft no eran más que un truco inteligente para despistar a la CIA. Toda una serie de atractivos pasantes pueden estar sentados ante sus escritorios en Goldman y Moody's este verano, preparando café, haciendo fotocopias perfectas e iniciando su siniestro ascenso hacia el corazón del sistema económico. Pueden convertirse en los máximos responsables del mañana.

   

TU EQUIPO GANADOR

 Tu equipo de trabajo, no es diferente a la tu equipo de preferencia. Cada día enfrentas a los mejores del mundo. La pregunta es si estás en condiciones de aprovechar lo mejor de cada jugador."¿Qué tan seguro me siento de mis fortalezas?".

La realidad es que hoy ganar, o perder, depende del grado en el cual conoces bien tus talentos. La frase que resuena una y otra vez en mi mente es esta: "Nada te hace sentir más fuerte en uno de tus momentos clave de tu vida que ser consciente de tus fortalezas". Es decir, tu respuesta a la pregunta: "¿qué sé hacer mejor que otras miles de personas?" En los momentos clave de tu carrera, la clave está en qué tanto conoces, con absoluta precisión, tus capacidades innatas para triunfar. Lo que sucede con los jugadores también se aplica contigo.

Lo que queda muy claro es que en el caso de tu equipo favorito, la responsabilidad acerca de qué tan bien se juega, si caen los goles o no, depende de las expectativas que ponemos sobre cada uno de nosotros. En gran medida, esta es una responsabilidad del jefe, del entrenador, pero también lo es de cada jugador porque si le preguntas ¿cuáles son tus mejores jugadas?, y te responden "juego bien al futbol, soy mediocampista", esto es demasiado genérico y por eso se pierden los partidos. En fin: el desempeño depende de qué tan bueno eres para conocer lo que cada quien puede hacer mejor.

Lo más común es que fijes expectativas en la "imagen" del puesto: "Este es bueno para tirar penalties, éste es bueno para defender, éste es bueno para atacar, éste otro para recuperar balones". Esas descripciones son muy vagas cuando se compite al más alto nivel. ¿En verdad crees que los grandes jugadores pueden expresar con palabras cómo fue que anotaron un gol? Desde luego que no. Por eso debemos poner mucha atención en conocer nuestros talentos.

¿Qué tanto conoces tus capacidades innatas para alcanzar el éxito? ¿Qué tan bien conoces los talentos de cada miembro de tu equipo para resolver en los momentos decisivos? La verdad es que no eres muy diferente a Javier Aguirre, que realmente cometes los mismos errores. El gran drama cotidiano se define así: No es cuestión de "echarle ganas", no es sólo un asunto de actitud, sino de tu capacidad para conocer mejor los detalles, casi siempre minúsculos, de la capacidad que tiene cada jugador para exhibir un desempeño de excelencia.

Al iniciar cada jornada de trabajo, responde qué tanto se cumplen estas tres frases clave con cada colaborador de tu equipo:

"ME CONOZCO MUY BIEN"

Esta cuestión indica si la persona se conoce bien y puede aplicar sus talentos en su rol.

"SÉ HACIA DÓNDE VOY"

Es el asunto de la claridad en el rumbo, tener metas precisas y encaminarse hacia ellas.

"SÉ CÓMO APRENDO"

Con los avances de la tecnología, el conocimiento depende menos del acceso a la información y más acerca de cómo cada persona aprende en forma continua.

La clave de tu equipo está en conocer y aplicar los talentos para competir al más alto nivel posible.

  

EL IMPACTO DE TUS TALENTOS

  

Tres niveles de impacto

Al revisar los datos de más de 60 mil personas que han aplicado sus talentos en su trabajo podemos observar tres niveles de impacto. Por un lado, se encuentra el resultado individual, el aumento en la productividad por persona. También existe un segundo nivel, que se observa en el trabajo en equipo, donde el impacto no sólo se refleja en una mayor productividad, sino también en la respuesta a la pregunta ¿Qué tanto disfrutas trabajar en equipo? Según los datos que tengo a la mano, si eres como la mayoría de las personas, a ti tampoco te gusta trabajar en equipo. Hay un tercer nivel de impacto, que se observa en la competitividad de la organización, en sus resultados clave, como son las ventas y las utilidades, la velocidad y la innovación.

Nivel individual

El primer dato que quiero compartir contigo es que una persona que aplica sus talentos en un rol de excelencia produce hasta 2.5 veces más que en un rol tradicional. No estamos hablando de un aumento marginal, sino de una magnitud que significa que la misma persona vale por dos si se identifican y aplican sus talentos en un rol adecuado. Este dato es significativo porque la perspectiva tradicional es hablar de talento casi exclusivamente en términos de selección de personal. Aquí estamos hablando de una responsabilidad nueva de la empresa: identificar y aplicar el talento de todos los colaboradores para que puedan aportar lo mejor de sí mismos cada día.

Trabajo en equipo

El segundo dato que quiero compartir es que los equipos que aplican la metodología de los talentos en cada colaborador producen entre 30 y 60 por ciento más que los equipos comandados por jefes tradicionales. Aquí, el jefe es la pieza clave. Los resultados más evidentes se producen en el área de ventas, donde cada colaborador gravita alrededor de una de las cuatro jugadas clave: prospectar, cautivar, generar confianza o cerrar.

Competitividad de la empresa

El tercer nivel de impacto se refiere al desempeño de toda la organización. El primer dato que quiero compartir contigo es el impacto en las utilidades de la empresa. Este dato proviene de un reporte elaborado por Miriam Bruhn, economista del Banco Mundial, con base en el estudio de más de 100 empresas mexicanas que han aplicado la metodología de los talentos. Este reporte revela que las empresas que aplican el talento de cada colaborador (y desarrollan la metodología de los talentos) obtienen utilidades 69 por ciento mayores a las empresas que operan al margen de los talentos. Otro estudio señala que un tomador de decisiones dentro de una empresa que conoce y aplica sus talentos en su rol obtiene utilidades 5 por ciento mayores a las de sus colegas que operan al margen de los talentos.

Aplicar talentos en roles de excelencia se ha convertido en una iniciativa de alto valor para muchas empresas. En resumen, la metodología consiste en identificar los talentos predominantes de cada colaborador y en entrenar a los jefes de equipo a realizar tres jugadas clave: afinar las expectativas de cada rol con base en los talentos de la persona, crear jugadas de alto desempeño con base en los talentos complementarios de los miembros del equipo y transformar puestos tradicionales en roles de excelencia, los cuales generan mayor velocidad e innovación.

 

EL CISNE NEGRO

Todos los cisnes, por definición, eran blancos. Sin embargo, en 1697, un explorador holandés descubrió en Australia la existencia de cisnes negros. Se volvieron metáforas de lo impredecible, de lo inesperado.

La aparición de lo impensable y sus efectos en nuestras vidas es el tema del investigador Nassim Nicholas Taleb en el libro titulado El cisne negro. Taleb detecta varios cisnes negros que han aparecido en nuestra cultura: desde el Internet y la computadora personal hasta los ataques del 11 de septiembre. No estaban en el horizonte de nuestras expectativas, de lo históricamente registrado.

En el territorio de la ciencia, el descubrimiento insólito, sin ninguna lógica aparente, recibe el elegante nombre de serendipia, por no decir chiripada. Este término fue acuñado por Hugh Walpole, el hijo del Primer Ministro de Inglaterra bajo Jorge II. En una carta que escribe a un amigo el 28 de enero de 1754, señala que le sucedió un extraño juego de coincidencias que merece un nuevo nombre: "Este descubrimiento es de un tipo que llamo serendipia, una palabra muy expresiva. No tengo otra mejor. Te la voy a explicar: la vas a entender por inferencia más que por definición. En una ocasión leí un cuento llamado Los tres príncipes de Serendip: cuando sus altezas viajaban, siempre realizaban descubrimientos -por accidente y sagacidad- de cosas que no estaban buscando".

Estos personajes vivían en lo que hoy es Sri Lanka. Serendip era uno de los nombres árabes de Ceylán. El libro al que se refiere Walpole era una colección de relatos orientales. En el ensayo Serendipia, una palabra llena de gracia, el Premio Nobel de Química Roald Hoffmann, reconstruye la cadena del azar que asombró a Walpole. El novelista y cuentista inglés le confiesa a un amigo, que admiraba a una mujer que había vivido hace un siglo y a la que sólo conocía a través de una pintura: Blanca Capello (1548-1587). Ella fue la segunda esposa del duque Francesco de Medici de Florencia. El amigo de Walpole toma nota. Trece años después lo sorprende: consigue el cuadro y se lo envía de regalo a Londres.

Walpole está fascinado. Decide ponerle un marco digno con un rótulo que tendrá en un lado el escudo de armas de la familia Capello y en el otro el de la familia Medici. Sin querer, en un libro veneciano de 1578, encuentra dos escudos de armas de los Capello. Uno de ellos tiene una flor de lis agregada a una esfera azul. ¡La flor de lis era el emblema de los Medici! Por serendipia, por accidente, de manera imprevisible, descubrió el diseño que él tenía en mente. El duque de Medici le había añadido la pequeña flor al emblema de la familia Capello como reconocimiento de la alianza del matrimonio.

Los hallazgos inesperados siempre se encuentran más allá de lo que podemos imaginar. En el libro Los sonámbulos, Arthur Koestler planteaba que muchos de los grandes innovadores en el conocimiento se tropezaban con sus descubrimientos como si estuvieran caminando dormidos. Algunas de estas historias han conducido al Premio Nobel. Un ejemplo de ello ocurrió en 1965: dos radioastrónomos que montaron una gran antena escuchaban con desagrado un ruido similar al de la estática de un radio con mala recepción. ¿Sería la causa el excremento de los pajaritos? Limpiaron el plato. Sin embargo el ruido persistió. Les tomó un buen tiempo darse cuenta que lo que estaban escuchando eran los restos de la radiación cósmica dejada por el Big Bang que dio origen al universo. Penzias y Wilson habían encontrado un cisne negro en el cielo oscuro.

Al reflexionar sobre estos fenómenos, Hoffmann plantea que lo importante -después de que ocurre la serendipia- es estar abiertos a la posibilidad de una conexión imprevisible. La sicóloga Caro Kimball subraya que para ello es esencial cultivar el hábito de no descartar ideas "locas".

LA DOMINATRIX

 Llegué al restaurante un poco temprano y me senté. Al lado mío había un grupo de 3 ejecutivos trajeados, también pegados a sus Blackberrys que sin problema se ignoraban entre sí.

Es que la Blackberry es un invento maravilloso y también uno terrible. De tan maravilloso da vértigo dejarla olvidada o de plano perderla (le doy el género femenino por su traducción a zarzamora, pero podría ser un él).

Hay que decirlo, es buenísima: te conecta con tu mundo digital que en estos tiempos parece serlo todo.

Es eficiente: te alerta si tienes mensaje nuevo, recibe llamadas, te despierta en las mañanas, te dice qué citas tienes, te permite tomar fotos, al igual que grabar tus ideas y recibir archivos de Power Point o Word.

Por si fuera poco, gracias a aplicaciones especiales puedes "Twittear" todo lo que veas, mires o pienses, entrar al chisme en el Facebook y chatear con toda la fraternidad de millones de usuarios Blackberry que gracias a los pin, te lo permite hacer de una manera gratuita.

La Blackberry no está sola. Le compite el iPhone de Apple que con sus casi 200 mil aplicaciones (a mayo de 2010) asegura incrementar la productividad, estimular el entretenimiento y conectar aún más a tu grupo de amigos y familiares. Otro competidor imposible de descontar es el versátil Android, lanzado por Google.

Ante el embate, Nokia -cuya participación de mercado ha bajado del 50 al 39 por ciento en menos de 3 años- y Motorola -que sigue experimentando pérdidas en su división de telefonía- parecen hasta ahora haberse perdido de la ola smart.

Los smart-phones incluso apuntan a sustituir eventualmente una buena parte de lo que hoy hacen las computadoras.

Y todo esto es maravilloso, aunque también tiene su lado oscuro. Cada progreso tiene su dosis de retroceso y cada vez que ganamos algo, perdemos algo.

También hay que decirlo, la Blackberry puede ser terrible si le das un uso excesivo.

Por algo la apodan la DOMINATRIX, y eso te hace, nos hace a todos los que la idolatramos masoquistas. Es que la Blackberry es tan buena que te seduce hasta la esclavitud. Te hace la lleves a todos lados: a comer, a trabajar, a descansar, al cine, a viajar, al baño y hasta a la cama; te ordena que la recargues disciplinadamente para que nunca se apague y la cuides para que no se descomponga porque separarse de ella sería fatal, o por lo menos así se sentiría.

Tantas aplicaciones y facilidad de uso convierten a la Blackberry en una nueva adicción. Por eso también la apodan Blackberry, en honor a la súper-adictiva droga crack.

La New Jersey's Rutgers University School tipifica la adicción y la relaciona a otras adicciones argumentando que los efectos, en voz del profesor Gayle Porter, pueden ser devastadores: me parece bien que las empresas ayuden a sus empleados a quitarse adicciones de químicos y sustancias pero sin lugar a dudas hay que enfrentar la adicción a la tecnología.

Además de los beneficios obvios que brindan los smart-phones, existen lo que podrían llamarse beneficios secundarios, donde inconscientemente la gente los utiliza: como una excusa para evadir a los que tiene cerca "estoy ocupado, ¿que no ves?"; en el caso de los hijos para quitarse a su mamá "estoy haciendo tarea"; mientras que los jefes lo usan frente a sus subordinados como diciendo "te esperas, por favor".

Paradójico que la portabilidad y la conectividad nos seduzcan a tal grado, que en lugar de vivir aquí y ahora, vivamos en el allá y entonces.

EL PODER DE LO 'GRATIS'

¿Cuántas veces hemos reflexionado sobre todos los servicios valiosos a los que tenemos acceso vía Internet y que son "gratis"? ¿Cuánto estaríamos dispuestos a pagar por tener acceso a Facebook, Twitter, una cuenta en Hotmail o búsquedas en Google? Y si nosotros no pagamos por esos servicios pero los utilizamos, ¿quién los financia?

Nadie ha explicado el fenómeno de la "gratuidad" en Internet con tanta claridad como Chris Anderson en su libro titulado "Free". En él, el autor explica las diferencias entre la economía tradicional, donde los costos de producción y/o distribución eventualmente limitan el alcance de éstos, y la economía digital, donde los costos de uso y distribución de los bienes tienden a cero.

Existen varias formas de explicar el fenómeno de lo "gratis". A veces el bien o servicio aparentemente gratuito lo paga alguien más en forma de publicidad. Otras veces te dan gratis un producto con el fin de que pagues por un servicio complementario.

Muchas veces en el servicio "gratis" hay un intercambio del que no estamos conscientes. Amazon, por ejemplo, ofrece mucha información sin costo en su sitio pero ésta es elaborada por consumidores que invierten su tiempo sin pedir retribución. Google, al ofrecer decenas de servicios gratis invierte en el presente a cambio del valor futuro de tener a millones de personas "enganchadas" en la marca.

La era digital y el fenómeno de lo gratis han incluso transformado industrias enteras, desapareciéndolas en algunos casos. El mejor ejemplo es el de Enciclopedia Británica. Alguien podría argumentar que se destruyó mucho valor al "matar" la industria, pero en realidad éste se transfirió a la sociedad en formas difíciles de medir. La historia termina con un sitio de Internet llamado Wikipedia con millones de artículos y usuarios... y cero utilidades.

En términos de políticas públicas, la revolución de lo gratis debe ser estudiada con cuidado. Con respecto a la competencia y regulación, hoy debe pensarse en qué hacer con empresas que acaparan buena parte del mercado. Así como en mercados tradicionales un jugador líder puede tener el 60 por ciento del mercado, otro jugador el 30 y el siguiente el diez, en Internet un jugador líder puede concentrar hasta el 95 por ciento de los usuarios. La razón: el efecto "red" o de "masa crítica". Por ejemplo, se vuelve difícil competir contra Wikipedia cuando este sitio ya tiene una enorme masa crítica en términos de usuarios y economías de escala. En el caso de Facebook, los usuarios optan por este sitio porque sus amigos ya lo hicieron anteriormente.

La gratuidad puede incluso alterar nuestra visión de los derechos de propiedad. En China, por ejemplo, donde la piratería de música es apabullante y el gobierno parecería haberse resignado en este tema, los artistas han entendido que la difusión de su música se traduce en popularidad, la cual puede ser capitalizada vía conciertos, descargas de tonos musicales en celulares y patrocinios para el anuncio de productos. En Brasil, por otra parte, se ha ido más allá de la música. El gobierno brasileño ha atentado contra los derechos de propiedad intelectual al amenazar a las grandes farmacéuticas con autorizar la manufactura de algunos productos considerados "claves", como lo son retrovirales contra el Sida, sin el pago de regalías. Esta amenaza "persuadió" a las empresas a reducir el precio de varios medicamentos hasta en 50 por ciento.

Muchas empresas en México harían bien en hacer de lo "gratis" una estrategia a su favor. Por último, la creciente abundancia de la información y servicios sin costo en Internet es un llamado a que la población realmente tenga acceso a los medios tecnológicos para aprovechar la gratuidad. Esto representa una oportunidad inédita para "igualar la cancha de juego" entre grupos sociales. Sin embargo, si seguimos con buena parte de la población excluida de Internet y con conexiones lentas y caras, de nada nos servirán todos los Wikipedias del mundo.

CHINA 2030

Los países se han tomado con variada seriedad el análisis y las medidas requeridas ante los efectos de la crisis internacional desde 2008. En la mayor parte de América Latina, y particularmente en México, incluso con una caída del PIB del 7.4 por ciento, no se han presentado preocupaciones al respecto, más bien con la intención de continuar con una estructura económica y políticas macroeconómicas bajo el lema de "Business as usual". Esto contrasta, sin embargo, con las medidas que están tomando países como China que, incluso con un crecimiento del PIB del 8.7 por ciento en 2009, está logrando nuevos consensos y medidas en el largo plazo para una efectiva y profunda reestructuración socioeconómica al 2020.

A mediados de marzo, el Centro de Investigación de Desarrollo del Consejo de Estado (DRC) en China -uno de los principales think thanks chinos- llevó a cabo un importante evento internacional que refleja la profundidad y seriedad con la que se están planteando las reformas estructurales requeridas, según las autoridades del Gobierno central en China.

Habiendo participado en ese evento de 3 días, varios temas llaman la atención:

1.- Los profundos cambios estructurales -internos y externos- para el 2030. El Gobierno central prevé que China requiere medidas urgentes en el corto y mediano plazo para lograr una reestructuración socioeconómica. Pese a sus experiencias internacionales y domésticas positivas, China se plantea un efectivo cambio cualitativo en el largo plazo.

2.- En el ámbito internacional ha incrementado su presencia mucho más de lo previsto. En paralelo se constata un creciente nacionalismo y toma de conciencia. En general, las autoridades chinas toman como ejemplo negativo/fracasado a Japón en la década de los 80: China no se dejará influenciar ni presionar -en términos económicos, políticos y/o en cuanto al tipo de cambio, por ejemplo. China continuará en el ámbito internacional, con una política propia y sin caer en "chantajes" internacionales; su objetivo continuará hacia lograr un alto crecimiento económico para mejorar la calidad de vida de su población.

3.- Instituciones internacionales como el Banco Mundial, el FMI y la OCDE, tienen muy poco que ofrecer y recomendar a China en términos de política económica. El Banco Mundial y la OCDE proponen políticas para reducir la pobreza y las brechas sociales y económicas en China, así como para mejorar la infraestructura, el sistema educativo y la seguridad social. Al mismo tiempo reconocen que China ya está invirtiendo masivamente en estos ámbitos. El FMI, por otro lado, presenta argumentos más controvertidos: si bien acepta que el sobreendeudamiento de las principales economías globales llevará a condiciones fiscales insustentables en los próximos 10 años, recomienda a China endeudarse para elevar su demanda doméstica e internacional. En general, las recomendaciones internacionales para China son más que débiles.

4.- Estados Unidos deberá tomar medidas para reducir su déficit fiscal y de cuenta corriente, resultando en una real caída en el consumo y un aumento en el desempleo. Estas medidas no serán populares en EU y habrá sectores buscando responsables internacionales (en China, Japón y México). En paralelo, en China se está gestando un creciente espíritu de menor tolerancia ante presiones de la Unión Europea y EU. El debate en torno al tipo de cambio entre Estados Unidos y China es paradigmático. Los más altos funcionarios chinos fueron claros y explícitos: no cederán ante las presiones externas para incrementar el tipo de cambio del yuan con respecto al dólar y mucho menos caerán en una situación como la de Japón desde los 80a.

Los factores anteriores parecieran indicar escenarios internacionales preocupantes entre las principales potencias globales, ¿nos estamos preparando al respecto en México?