miércoles, 18 de noviembre de 2009
sábado, 7 de noviembre de 2009
COMO GENERAR GANANCIAS
México D.F. a sábado 7 de noviembre de 2009
B-11-163
“No existen limites para lo que puedes hacer si crees en ti mismo. Si quieres hacer algo; y que puedes hacerlo, lo mas probable es que lo realices”.
Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
COMO GENERAR GANANCIAS
LIDERAZGO Y GESTIÓN. La mejor forma de vender a consumidores en la base de la pirámide.Un informe especial de The Wall Street Journal y MITSloan Management Review. Para convertir a la población pobre en un mercado potencial, hay que ayudarla a entender la importancia de cambiar sus hábitos.
Erik Simanis. Alrededor del mundo, cuatro mil millones de personas viven en la pobreza. Y las compañías occidentales están batallando por convertirlas en clientes.
Los visionarios de los negocios llevan una década argumentando que estas personas, conocidas como la base de la pirámide, conforman un mercado inmenso e infrautilizado. Algunas de las mayores y más astutas empresas han querido responder a sus necesidades básicas vendiéndoles desde agua limpia a electricidad.
Sin embargo, una y otra vez, las iniciativas han desaparecido sin dejar huella. ¿Por qué? Porque estas compañías tenían una visión completamente equivocada.
Para decirlo de modo sencillo: la base de la pirámide no es, en realidad, un mercado. Es cierto que esos miles de millones de personas de bajos recursos tienen mucho en común. Pero no tienen dos de las características vitales que se necesitan en un mercado de consumo. No han sido condicionados para pensar que los productos ofrecidos son algo que uno siquiera compraría. Y no han adaptado sus comportamientos y presupuestos para dar cabida a los productos en sus vidas. Un mercado de consumo es nada más y nada menos que un estilo de vida construido en torno a un producto.
Usemos como ejemplo un caso conocido. En los años 70, el agua embotellada era una idea extraña para la mayoría de los estadounidenses. No era parte del estilo de vida del consumidor de ese país. Tomó décadas para que un gran número de consumidores aceptara la idea de comprar algo que puede obtenerse gratuitamente del grifo, y convertir el agua embotellada en un gran negocio. De la misma forma, para muchos consumidores pobres, pagar por agua limpia o servicios sanitarios parece una idea descabellada.
¿La respuesta? Las compañías deben crear mercados -nuevos estilos de vida- para los consumidores pobres? Deben hacer que la idea de pagar por los productos parezca natural, deben inducir a los consumidores a que incorporen esos bienes a sus hábitos. Eso significa trabajar de cerca con comunidades locales en el desarrollo de productos y negocios, para lograr que la compra de esos productos sea interesante para los consumidores. Las compañías, además, deben adoptar una perspectiva de marketing amplia, para darles a los compradores el mayor número de motivos posible para probar los productos.
Para hacerse una idea de cómo un producto que parece perfecto puede fracasar, considere uno de los esfuerzos más rigurosos para vender un producto a la base de la pirámide por Procter & Gamble Co. La empresa, en asociación con los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades del gobierno de Estados Unidos, desarrolló un tratamiento químico llamado PUR que convierte agua contaminada en agua potable.
Las lecciones de un fracaso
El equipo de desarrollo hizo todo lo que hay que hacer cuando uno entra a un mercado nuevo. Buscó la opinión de miles de consumidores de bajos recursos y visitó los hogares de barrios pobres para entender las necesidades de sus residentes. Lanzaron productos de prueba en todo el mundo y usaron a los agentes sanitarios locales para ayudarlos a promocionar su producto.
El producto final, entretanto, parecía adaptarse perfectamente a sus clientes potenciales. Una bolsita de PUR, que podía purificar hasta tres galones de agua, se vendía por sólo 10 centavos de dólar. También era sencillo de usar y de larga duración, un factor importante, dada la dificultad de distribuir a zonas rurales.
Pero PUR fue un fracaso comercial. Tres años de marketing de prueba en cuatro países consiguieron tasas bajas de penetración, así como retornos flojos sobre las inversiones.
P&G convirtió una historia de fracaso comercial en un éxito filantrópico. Desde 2004, la compañía ha donado o provisto a bajo costo cientos de millones de paquetes de PUR a operaciones de emergencia.
¿Cómo pudo fracasar toda esta investigación de mercado? Es porque no existía un mercado? Es cierto que los potenciales consumidores dijeron a los investigadores que necesitaban agua limpia y que estaban dispuestos a pagar por ella. Pero cuando llegó la hora de comprar y usar el producto, decidieron, por algún motivo, que no tenía sentido en sus vidas y que no valía el esfuerzo.
Piense en algunos de los cambios que estas personas tendrían que hacer para hacer que PUR formara parte de sus costumbres diarias. Tal vez tendrían que reconsiderar los conocimientos tradicionales y los remedios caseros, y aprender sobre las bacterias. Del mismo modo, podrían tener que tirar por la borda creencias antiguas sobre la apariencia y el sabor del agua limpia.
Luego está el componente social. Estas personas podrían tener conflictos con sus cónyuges o hijos cuando el dinero gastado semanalmente en gaseosas o golosinas fuera destinado a bolsitas de PUR. Y el tiempo gastado comprándolo podría interrumpir otras actividades. Todos estos obstáculos no compensaron los potenciales beneficios de PUR.
P&G reconoce que su campaña de marketing de PUR no tuvo éxito, pero argumenta que su plan de negocios era defectuoso. La compañía concuerda que el obstáculo real que hay que superar a la hora de lanzar un nuevo producto, en cualquier mercado, es ayudar al consumidor a entender el beneficio de hacer algo de otra manera.
P&G dice que, debido a sus esfuerzos educativos continuados, los consumidores entendieron el mensaje y adoptaron PUR. Pero la empresa agrega que no pudo mantener el esfuerzo educativo a la escala necesaria. Así que cambió su plan para incluir en él a una serie de socios. P&G tiene ahora 70 socios que proveen paquetitos PUR, así como información, en más de 50 países. Con esto, ha logrado proveer más de 6.300 millones de litros de agua purificada.
La participación es clave
¿Cómo salvar la inercia en la base de la pirámide? La estrategia típica de tratar de convencer a la gente con una campaña informativa con frecuencia es una lucha larga y ardua?
En cambio, las compañías deberían empezar involucrando a la comunidad en el proceso de crear, implementar y dar forma al negocio. La sensación de propiedad que esto comporta ayuda a asegurar que el interés en el producto de la compañía será amplio y sostenido.
Esa es la idea del Protocolo de la base de la pirámide, un proceso de innovación que yo y algunos colegas hemos desarrollado junto con algunas empresas. Los parámetros han sido puestos a prueba por una subsidiaria de DuPont Co. en India llamada Solae, entre otros.
Solae, que produce proteína de soya, acudió a la zona rural del estado de Andhra Pradesh y a un asentamiento en la ciudad de Huderabad y reclutó a personas interesadas en empezar un negocio. Un grupo de unas 20 mujeres en los dos lugares se unieron y diseñaron un concepto de negocio: un servicio que ayudaría a las amas de casa a preparar platos sabrosos y saludables usando la soya.
Las mujeres pasaron un mes cocinando con la proteína de soya en sus hogares, probando recetas para sus familias y perfeccionando sus dotes culinarias. Luego organizaron eventos comunitarios de cocina en los que invitaron a amigos a los que consideraban expertos en cocina a preparar sus platos insignia usando la proteína de soya. Luego los familiares, amigos y líderes comunitarios podían probar los platos en una fiesta. Pronto pasaron a visitar los hogares de vecinos para ayudar en la preparación de comida saludable con la proteína de soya. Crearon un libro de recetas con los platos inspirados por la comunidad.
Tras seis meses, antes de que las mujeres estuvieran listas para lanzar formalmente el negocio, estaban respondiendo a solicitudes diarias de residentes para venderles la proteína de soya. Ahora, esos servicios se encaminan a generar ganancias.
Otra estrategia para las compañías que quieren apelar a la base de la pirámide es plantar muchas semillas.
En lugar de lanzar sólo un producto, las compañías deberían producir varias ideas, todas relacionadas con la misma tecnología, con la esperanza de que un par de ellas consigan germinar. Las compañías deberían monitorear su oferta de manera regular para ver qué productos deberían obtener más respaldo o perfeccionamiento y cuáles deberían ser abandonados.
Las empresas que se dirijan a consumidores que no están familiarizados con el concepto del producto y no tienen ningún punto de referencia para determinar su valor, deben promocionar todos los usos posibles del producto. Eso aumenta la posibilidad de que los consumidores hagan el esfuerzo de usar el producto.
Una consideración final: al tratar de venderle a la base de la pirámide, las compañías deberían enviar mensajes positivos. En vez de decir que el producto aliviará sus penas, la empresa debe enfatizar cómo el producto hará que sus vidas sean más agradables.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
jueves, 5 de noviembre de 2009
LOS TALENTOS DE LOS MEXICANOS
México D.F. a jueves 5 de noviembre de 2009
B-11-162
“Los que piensan en el futuro (quienes poseen una visión), tienen mas posibilidades en buenos Lideres de Negocios”.
Tus 'autopistas' y 'veredas'
Todos tenemos 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden ni en la misma intensidad. Esto obedece a la forma como se desarrolló nuestro cerebro en los primeros años de vida. Joseph Le Doux, investigador de NYU, me enseñó que cuando nacimos, nuestro cerebro albergaba alrededor de cien mil millones de neuronas, cada una de las cuales se conectó con miles de otras para formar un universo de redes. Pero entre los 3 y los 15 años, en nuestro cerebro se vino un "periodo de poda": las conexiones más fuertes se convirtieron en autopistas, mientras que las más débiles se quedaron en veredas. Todo esto al margen de nuestra conciencia o de nuestra voluntad. Nuestros talentos son una serie de predisposiciones naturales que nos impulsan a realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Conocer nuestros talentos más fuertes es importante porque en ellos está la fuente para ubicarnos en un rol de excelencia.
¿Cuáles son los cinco talentos que más y menos tienen los mexicanos?
En México, más de 50 mil personas han identificado sus talentos. Hay empresarios, líderes, gerentes, padres de familia, estudiantes. Estos talentos son la clave para establecer relaciones fuertes con los demás, lograr metas, encontrar motivación y realizar "algo" con velocidad y precisión. Te voy a presentar una lista que contiene los cinco talentos más predominantes de los mexicanos y los cinco que aparecen al fondo de la lista. La tarea que te voy a pedir es que trates de identificar en cuál de los dos grupos está cada uno de ellos:
1.CALIDAD: Una predisposición natural hacia la excelencia, a no conformarse con menos cuando se puede lograr más.
2.CONCEPTUAL: Una capacidad innata para resolver problemas complejos, aquellos que requieren pensar y examinar una cuestión desde todos los ángulos posibles.
3.COMPETIDOR: Predisposición natural hacia el triunfo, al compararse con los demás continuamente y concentrarse en los factores clave para ganar.
4.CONFIDENTE: "Echar raíz" en la vida de otras personas, desarrollar amistades profundas y duraderas.
5.CONVICCIÓN: Una predisposición natural hacia los valores y principios, a encontrar la "misión" o significado de cualquier tarea.
6.DETERMINACIÓN: Una capacidad innata para lograr grandes metas, lo que comúnmente llamamos "espíritu emprendedor".
7.ENCANTO: La predisposición natural para "romper el hielo" fácilmente y conocer a gente nueva todos los días.
8.INCLUYENTE: La capacidad innata para hacer sentir a los demás parte de un grupo, crear membresía y sentido de pertenencia.
9.PERSONALIZADOR: La predisposición natural para no ver "gente", sino personas, cada una de ellas como un mundo aparte, registrar sus preferencias y características individuales.
10.RECONSTRUCTOR: La capacidad de resolver todo tipo de problemas, de llevar las cosas a su estado natural.
Haz la prueba. Si eres capaz de identificar al menos tres de los talentos más predominantes entre los mexicanos, perteneces a una elite de personas que pueden generar los cambios que tu organización requiere, al fijar mejores expectativas sobre tus colaboradores. Si experimentas dificultad, esto explica por qué tantas de tus iniciativas fallan porque frecuentemente esperas "algo" que los demás simplemente no te pueden dar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
LOS TALENTOS DE LOS MEXICANOS
Gabriel González-Molina. ¿Te has preguntado cuáles son los talentos de los mexicanos?Tus 'autopistas' y 'veredas'
Todos tenemos 35 talentos, pero no los tenemos ni en el mismo orden ni en la misma intensidad. Esto obedece a la forma como se desarrolló nuestro cerebro en los primeros años de vida. Joseph Le Doux, investigador de NYU, me enseñó que cuando nacimos, nuestro cerebro albergaba alrededor de cien mil millones de neuronas, cada una de las cuales se conectó con miles de otras para formar un universo de redes. Pero entre los 3 y los 15 años, en nuestro cerebro se vino un "periodo de poda": las conexiones más fuertes se convirtieron en autopistas, mientras que las más débiles se quedaron en veredas. Todo esto al margen de nuestra conciencia o de nuestra voluntad. Nuestros talentos son una serie de predisposiciones naturales que nos impulsan a realizar "algo" mejor que otras miles de personas. Conocer nuestros talentos más fuertes es importante porque en ellos está la fuente para ubicarnos en un rol de excelencia.
¿Cuáles son los cinco talentos que más y menos tienen los mexicanos?
En México, más de 50 mil personas han identificado sus talentos. Hay empresarios, líderes, gerentes, padres de familia, estudiantes. Estos talentos son la clave para establecer relaciones fuertes con los demás, lograr metas, encontrar motivación y realizar "algo" con velocidad y precisión. Te voy a presentar una lista que contiene los cinco talentos más predominantes de los mexicanos y los cinco que aparecen al fondo de la lista. La tarea que te voy a pedir es que trates de identificar en cuál de los dos grupos está cada uno de ellos:
1.CALIDAD: Una predisposición natural hacia la excelencia, a no conformarse con menos cuando se puede lograr más.
2.CONCEPTUAL: Una capacidad innata para resolver problemas complejos, aquellos que requieren pensar y examinar una cuestión desde todos los ángulos posibles.
3.COMPETIDOR: Predisposición natural hacia el triunfo, al compararse con los demás continuamente y concentrarse en los factores clave para ganar.
4.CONFIDENTE: "Echar raíz" en la vida de otras personas, desarrollar amistades profundas y duraderas.
5.CONVICCIÓN: Una predisposición natural hacia los valores y principios, a encontrar la "misión" o significado de cualquier tarea.
6.DETERMINACIÓN: Una capacidad innata para lograr grandes metas, lo que comúnmente llamamos "espíritu emprendedor".
7.ENCANTO: La predisposición natural para "romper el hielo" fácilmente y conocer a gente nueva todos los días.
8.INCLUYENTE: La capacidad innata para hacer sentir a los demás parte de un grupo, crear membresía y sentido de pertenencia.
9.PERSONALIZADOR: La predisposición natural para no ver "gente", sino personas, cada una de ellas como un mundo aparte, registrar sus preferencias y características individuales.
10.RECONSTRUCTOR: La capacidad de resolver todo tipo de problemas, de llevar las cosas a su estado natural.
Haz la prueba. Si eres capaz de identificar al menos tres de los talentos más predominantes entre los mexicanos, perteneces a una elite de personas que pueden generar los cambios que tu organización requiere, al fijar mejores expectativas sobre tus colaboradores. Si experimentas dificultad, esto explica por qué tantas de tus iniciativas fallan porque frecuentemente esperas "algo" que los demás simplemente no te pueden dar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
martes, 3 de noviembre de 2009
lunes, 2 de noviembre de 2009
UNA SOLA COSA
México D.F. a martes 3 de noviembre de 2009
B-11-161
“Si vas a tener un OBJETIVO IMPORTANTE, necesitaras una MISION FUERTE para atravesar el proceso. Con una MISION FUERTE, todo es alcanzable”.
Los pequeños hábitos, prácticas y costumbres de las partes que configuran al sistema, llevados a la sumatoria, son capaces de provocar consecuencias tan notorias como una gota que erosiona y perfora a una piedra.
Un sistema, ya sea una persona, empresa o nación, está determinado por las actividades específicas y recurrentes de sus partes. Esto aplica en todo, desde lo más banal hasta lo más complejo.
Entre la dieta mediterránea y los entusiastas estudios sobre los beneficios del vino tinto, se ha insertado en la narrativa popular el "dicen que es muy bueno una copita de vino al día".
Yo, obediente y animado, me di permiso de cenar con vino y sólo una copa. Deliciosa la copita; deliciosa, sí, pero también se empezó a asomar una pancita desconocida. No lo ligué de inmediato a la copita porque ya le había tomado el gusto. La pancita terqueaba. No tuve más remedio que concluir que era "la copita diaria" y la dejé de tajo. Un mes después mi pancita había regresado a su estado normal.
El sistema en una empresa es parecido. Las pequeñas acciones cotidianas acaban por impactar a la realidad y la posición competitiva.
Bajo la "estrategia de una sola cosa", toda la faramalla y lo esotérico que conlleva la generación de estrategia y alineación organizacional tiende a desvanecerse. Es que cuando todo es importante, nada es importante. Algunos ejemplos: En innovación puedes hacer creativa a tu empresa si estableces la meta de hacer un lanzamiento por año, y punto. O puede ser trimestral; que le hagan como quieran, pero tiene que salir. Con esta sencilla meta pones a trabajar a toda la organización.
En el caso de ventas, la mayoría de las empresas está en zona de confort y vive de los clientes del pasado. Generar prospectos es una práctica que tiende a diluirse. Si quieres crecer, exige un cliente nuevo por vendedor al mes, o quincenalmente, según la industria y el contexto.
En el caso de eficiencia, en el portafolio de productos es común que la empresa no tenga la práctica de descontinuar productos y la línea siga creciendo hasta llegar al caos comercial. Depura el 2, 5 o 10 por ciento de los productos menos vendidos y hazlo cada trimestre, semestre o, dependiendo del negocio, anualmente.
En satisfacción de clientes incrementa los puntos porcentuales en la evaluación anual de satisfacción. Si sacaste 7.8, el año que entra pide 8.3 y así sucesivamente.
En ventas incrementales: si tienes 10 productos en tu portafolio y tus clientes en promedio te compran 2, la meta podría ser incrementar la tasa de venta cruzada a 3 productos en X periodo.
La "estrategia de una sola cosa" tiene por lo menos 3 ventajas:
1.- Te obliga a jerarquizar las decisiones y a "limpiar" métricas.
2.- Te provee de un vehículo de alineación porque una meta sencilla enfoca los recursos y cataliza los problemas asociados a la iniciativa. Tus subordinados directos movilizarán a los suyos y así sucesivamente; todos encaminados a lograr el objetivo.
3. Te flexibiliza. Con el tiempo, puedes establecer nuevas metas, o bien, puedes cambiar la ponderación en las variables claves de éxito con las que mides y compensas a los ejecutivos.
No hay nada más poderoso que cuando dices: esto, para esta fecha, y ya.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
UNA SOLA COSA
Horacio Marchand. Los microeventos acumulados finalmente se convierten en macroeventos.Los pequeños hábitos, prácticas y costumbres de las partes que configuran al sistema, llevados a la sumatoria, son capaces de provocar consecuencias tan notorias como una gota que erosiona y perfora a una piedra.
Un sistema, ya sea una persona, empresa o nación, está determinado por las actividades específicas y recurrentes de sus partes. Esto aplica en todo, desde lo más banal hasta lo más complejo.
Entre la dieta mediterránea y los entusiastas estudios sobre los beneficios del vino tinto, se ha insertado en la narrativa popular el "dicen que es muy bueno una copita de vino al día".
Yo, obediente y animado, me di permiso de cenar con vino y sólo una copa. Deliciosa la copita; deliciosa, sí, pero también se empezó a asomar una pancita desconocida. No lo ligué de inmediato a la copita porque ya le había tomado el gusto. La pancita terqueaba. No tuve más remedio que concluir que era "la copita diaria" y la dejé de tajo. Un mes después mi pancita había regresado a su estado normal.
El sistema en una empresa es parecido. Las pequeñas acciones cotidianas acaban por impactar a la realidad y la posición competitiva.
Bajo la "estrategia de una sola cosa", toda la faramalla y lo esotérico que conlleva la generación de estrategia y alineación organizacional tiende a desvanecerse. Es que cuando todo es importante, nada es importante. Algunos ejemplos: En innovación puedes hacer creativa a tu empresa si estableces la meta de hacer un lanzamiento por año, y punto. O puede ser trimestral; que le hagan como quieran, pero tiene que salir. Con esta sencilla meta pones a trabajar a toda la organización.
En el caso de ventas, la mayoría de las empresas está en zona de confort y vive de los clientes del pasado. Generar prospectos es una práctica que tiende a diluirse. Si quieres crecer, exige un cliente nuevo por vendedor al mes, o quincenalmente, según la industria y el contexto.
En el caso de eficiencia, en el portafolio de productos es común que la empresa no tenga la práctica de descontinuar productos y la línea siga creciendo hasta llegar al caos comercial. Depura el 2, 5 o 10 por ciento de los productos menos vendidos y hazlo cada trimestre, semestre o, dependiendo del negocio, anualmente.
En satisfacción de clientes incrementa los puntos porcentuales en la evaluación anual de satisfacción. Si sacaste 7.8, el año que entra pide 8.3 y así sucesivamente.
En ventas incrementales: si tienes 10 productos en tu portafolio y tus clientes en promedio te compran 2, la meta podría ser incrementar la tasa de venta cruzada a 3 productos en X periodo.
La "estrategia de una sola cosa" tiene por lo menos 3 ventajas:
1.- Te obliga a jerarquizar las decisiones y a "limpiar" métricas.
2.- Te provee de un vehículo de alineación porque una meta sencilla enfoca los recursos y cataliza los problemas asociados a la iniciativa. Tus subordinados directos movilizarán a los suyos y así sucesivamente; todos encaminados a lograr el objetivo.
3. Te flexibiliza. Con el tiempo, puedes establecer nuevas metas, o bien, puedes cambiar la ponderación en las variables claves de éxito con las que mides y compensas a los ejecutivos.
No hay nada más poderoso que cuando dices: esto, para esta fecha, y ya.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
martes, 27 de octubre de 2009
FIN DEL CORREO
México D.F. a martes 27 de octubre de 2009
B-10-160
“Cuando el “enemigo” esté descansando, sé capaz de cansarlo; y cuando esté bien alimentado, de que pase hambre; si esta inmóvil, de hacer que se mueva”.
REPORTE DE TECNOLOGÍA. Servicios como Twitter y Facebook dan paso a una comunicación más frecuente, rápida e impersonal.
Jessica E. Vascellaro.- Servicios como Twitter y Facebook dan paso a una comunicación más frecuente, rápida e impersonal El correo electrónico fue el rey de las comunicaciones por un buen período. Pero su dominio terminó.
En su lugar, una nueva generación de servicios comienza a afianzarse. Twitter, Facebook y un sinfín de otras empresas compiten por un pedazo del nuevo universo. Y al igual que lo ocurrido con el email hace más de una década, este cambio promete revolucionar la manera en que nos comunicamos, en formas que sólo podemos comenzar a imaginar.
Todos aún usamos el correo electrónico, por supuesto. Pero el email encajaba mejor con la forma en que solíamos usar Internet: conectarse, revisar una serie de mensajes de vez en cuando y desconectarse. Ahora estamos conectados todo el tiempo, ya sea sentados en nuestros escritorios o mediante un teléfono celular. La conexión permanente, a su vez, creó una cantidad de nuevas formas de comunicarse que son mucho más veloces que el email, y más divertidas.
¿Por qué esperar por un correo electrónico cuando se puede obtener una respuesta más inmediata a través de la mensajería instantánea? Gracias a Facebook, algunas preguntas se pueden responder sin hacerlas. No necesita, por ejemplo, preguntarle a una amiga si ya salió del trabajo, si ella actualizó su "estatus" en el sitio y le dijo a todo el mundo que ya se fue. El email, atascado en la era de los archivos adjuntos, parece aburrido en comparación con servicios como Google Wave. El programa, que está en fase de prueba, permite a los usuarios compartir fotos al arrastrar y colocarlas desde un escritorio a un "Wave" e ingresar comentarios casi en tiempo real.
No es de extrañar, entonces, que mientras el email continúa creciendo, otros servicios de comunicación crecen más rápido. En agosto, 276,9 millones de personas usaron el email en Estados Unidos, varios países de Europa, Australia y Brasil, según Nielsen Co., un aumento del 21% frente a los 229,2 millones de personas en agosto de 2008. No obstante, la cantidad de usuarios en sitios de redes sociales y otros similares se disparó un 31% a 301,5 millones de personas.
"La idea detrás del servicio de correo electrónico realmente ya no es tan significativa, en momentos en que se pueden tener muchos, muchos tipos diferentes de mensajes y archivos, y cuando se tiene todo esto en la misma clase de redes", señala Alex Bochannek, curador del Museo de Historia de la Computadora en Mountain View, California. Entonces, ¿cómo van a cambiar estas nuevas herramientas la forma en que nos comunicamos? Comencemos con lo más obvio: agilizan nuestras interacciones.
Un flujo constante
Hace unos años, nos frustrábamos si una carta tardaba unos días en llegar. Hace un par de años, nos quejábamos por un retraso de media hora en recibir un email. Hoy, una demora de un par de segundos en el envío de un mensaje de texto nos irrita. En unos meses, quizá nos lamentemos de que nuestros teléfonos celulares no envían automáticamente mensajes a nuestros amigos dentro de una cierta distancia, para avisarles que estamos cerca.
Estos nuevos servicios también influyen para que la comunicación sea más frecuente e informal, más al estilo de un blog, en lugar de un email elaborado que se envía a una sola persona. No hay necesidad de pasar tiempo escribiendo un mensaje largo a los amigos más cercanos para contarles cómo nos fue en las vacaciones. Ahora, esos amigos, si les interesa, pueden ver cómo lo está pasando en tiempo real, en línea. En lugar de enviar unos pocos emails por semana a un puñado de amigos, puede mandar decenas de mensajes diarios a cientos de personas que conoce, o no tanto.
Piense en Twitter. El servicio permite a los usuarios enviar mensajes de 140 caracteres a personas que se suscribieron para verlos, llamados seguidores. Así que en lugar de enviar un email a sus amigos y anunciar que acaba de conseguir un nuevo empleo, puede simplemente enviarlo por Twitter a toda la gente que eligió "seguirlo". Puede crear enlaces con ciertos usuarios con la forma de mensajes al ingresar "@" seguido de su nombre de usuario, o enviar "mensajes directos" privados a través del sistema al ingresar "d" y el nombre de usuario.
Facebook también es parte de la tendencia. Los usuarios publican actualizaciones de estatus que aparecen en las páginas de sus amigos. También pueden publicar enlaces a contenidos y comentarlos. No hace falta tener una bandeja de entrada.
Decenas de otras empresas, desde AOL y Yahoo Inc. hasta firmas nuevas como Yammer Inc., diseñan productos basados en el mismo tema. David Liu, ejecutivo de AOL, lo llama reemplazar la bandeja de entrada con "un río que continúa fluyendo cuando usted se zambulle en él".
Pero la velocidad y la facilidad de la comunicación funcionan en ambos sentidos. Aunque la comunicación es más frecuente, también pueden volverla menos personal e íntima. Comunicarse se está convirtiendo en algo tan fácil que quien recibe la información sabe del poco tiempo y dedicación que le tomó a quien la envió. Sí, la media decena de sus amigos más cercanos puede leer sus actualizaciones sobre sus vacaciones. Pero lo mismo pueden hacer sus otros 500 "amigos". Y si usted sabe que toda esa gente lee sus actualizaciones, quizá diría mucho menos que si el grupo fuera menos extenso.
Demasiada información
Otra desventaja obvia del flujo de información constante es, precisamente, un flujo de información constante.
Eso puede influir para que sea más difícil determinar la importancia de distintos mensajes. Cuando las personas pueden enviar con más facilidad toda clase de mensajes -desde actualizaciones sobre su desayuno hasta preguntas sobre los planes para esa noche-darse cuenta de qué mensajes son realmente importantes, o incluso cuáles ameritan una respuesta, puede ser una tarea difícil. La sobrecarga de información puede conducir a que algunas personas se desconecten por completo.
Este tipo de ruidos nos vuelven más dependientes de la tecnología para comunicarnos. Sin un programa de software que nos ayude a filtrar y organizar la información según criterios que consideramos relevantes, nos ahogaríamos en la avalancha.
En la tierra del email, los consumidores a menudo pueden arreglarse con unas pocas carpetas, como mucho. Pero en la tierra del flujo de información, es necesario contar con alguna clase de filtro más sofisticado.
En Facebook, puede elegir ver actualizaciones sólo de ciertas personas que agrega a ciertas listas. Los usuarios de Twitter adoptaron la tendencia de "etiquetar" los mensajes que publican según su tema.
Etiquetar también está creando el potencial para nuevos movimientos sociales. En lugar de intentar organizar a las personas por correo electrónico, se pueden enviar mensajes por Twitter y etiquetarlos por tema para que sean descubiertos por otras personas interesadas en lo mismo.
Los iraníes usaron esa técnica para galvanizar la opinión pública durante sus protestas tras las elecciones de junio. Fue un poderoso ejemplo de lo que puede ocurrir cuando los mensajes circulan abiertamente.
¿Quién es usted?
Tal vez el mayor cambio que traen estos sucesores del email sea el perfil más público de los usuarios. En el mundo del email, usted es su nombre seguido de un "puntocom". Eso es todo. En el nuevo mundo de los mensajes, usted tiene un perfil más alto, lleno de datos que quiere compartir y posiblemente otros datos que no.
El email trata de competir al ayudar a los usuarios a dar más señales sobre ellos mismos. Yahoo y Google Inc. lanzaron nuevos servicios de perfiles que se conectan a las cuentas de email. Eso significa que con tan apenas hacer clic en un contacto, se puede ver toda la información que la persona eligió compartir a través de su perfil.
Pero compartir demasiada información personal también puede molestar a las personas con las que usted intenta comunicarse.
Si todo lo que alguien quiere saber es a qué hora es la reunión, quizás no le importe que usted actualizara su estatus para indicar dónde encontrar las fotos de sus niños.
Cuestión de tiempo
Mientras tanto, queda pendiente una pregunta importante: ¿los nuevos servicios ahorrarán o le quitarán más tiempo? Las empresas detrás de los programas aseguran que liberarán tiempo. Tal vez estén en los cierto, aunque podría ser también que con más opciones para comunicarnos, pasaremos más tiempo haciendo, justamente, eso.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.
EL REINADO DEL CORREO ELECTRÓNICO LLEGA A SU FIN
REPORTE DE TECNOLOGÍA. Servicios como Twitter y Facebook dan paso a una comunicación más frecuente, rápida e impersonal.
Jessica E. Vascellaro.- Servicios como Twitter y Facebook dan paso a una comunicación más frecuente, rápida e impersonal El correo electrónico fue el rey de las comunicaciones por un buen período. Pero su dominio terminó.
En su lugar, una nueva generación de servicios comienza a afianzarse. Twitter, Facebook y un sinfín de otras empresas compiten por un pedazo del nuevo universo. Y al igual que lo ocurrido con el email hace más de una década, este cambio promete revolucionar la manera en que nos comunicamos, en formas que sólo podemos comenzar a imaginar.
Todos aún usamos el correo electrónico, por supuesto. Pero el email encajaba mejor con la forma en que solíamos usar Internet: conectarse, revisar una serie de mensajes de vez en cuando y desconectarse. Ahora estamos conectados todo el tiempo, ya sea sentados en nuestros escritorios o mediante un teléfono celular. La conexión permanente, a su vez, creó una cantidad de nuevas formas de comunicarse que son mucho más veloces que el email, y más divertidas.
¿Por qué esperar por un correo electrónico cuando se puede obtener una respuesta más inmediata a través de la mensajería instantánea? Gracias a Facebook, algunas preguntas se pueden responder sin hacerlas. No necesita, por ejemplo, preguntarle a una amiga si ya salió del trabajo, si ella actualizó su "estatus" en el sitio y le dijo a todo el mundo que ya se fue. El email, atascado en la era de los archivos adjuntos, parece aburrido en comparación con servicios como Google Wave. El programa, que está en fase de prueba, permite a los usuarios compartir fotos al arrastrar y colocarlas desde un escritorio a un "Wave" e ingresar comentarios casi en tiempo real.
No es de extrañar, entonces, que mientras el email continúa creciendo, otros servicios de comunicación crecen más rápido. En agosto, 276,9 millones de personas usaron el email en Estados Unidos, varios países de Europa, Australia y Brasil, según Nielsen Co., un aumento del 21% frente a los 229,2 millones de personas en agosto de 2008. No obstante, la cantidad de usuarios en sitios de redes sociales y otros similares se disparó un 31% a 301,5 millones de personas.
"La idea detrás del servicio de correo electrónico realmente ya no es tan significativa, en momentos en que se pueden tener muchos, muchos tipos diferentes de mensajes y archivos, y cuando se tiene todo esto en la misma clase de redes", señala Alex Bochannek, curador del Museo de Historia de la Computadora en Mountain View, California. Entonces, ¿cómo van a cambiar estas nuevas herramientas la forma en que nos comunicamos? Comencemos con lo más obvio: agilizan nuestras interacciones.
Un flujo constante
Hace unos años, nos frustrábamos si una carta tardaba unos días en llegar. Hace un par de años, nos quejábamos por un retraso de media hora en recibir un email. Hoy, una demora de un par de segundos en el envío de un mensaje de texto nos irrita. En unos meses, quizá nos lamentemos de que nuestros teléfonos celulares no envían automáticamente mensajes a nuestros amigos dentro de una cierta distancia, para avisarles que estamos cerca.
Estos nuevos servicios también influyen para que la comunicación sea más frecuente e informal, más al estilo de un blog, en lugar de un email elaborado que se envía a una sola persona. No hay necesidad de pasar tiempo escribiendo un mensaje largo a los amigos más cercanos para contarles cómo nos fue en las vacaciones. Ahora, esos amigos, si les interesa, pueden ver cómo lo está pasando en tiempo real, en línea. En lugar de enviar unos pocos emails por semana a un puñado de amigos, puede mandar decenas de mensajes diarios a cientos de personas que conoce, o no tanto.
Piense en Twitter. El servicio permite a los usuarios enviar mensajes de 140 caracteres a personas que se suscribieron para verlos, llamados seguidores. Así que en lugar de enviar un email a sus amigos y anunciar que acaba de conseguir un nuevo empleo, puede simplemente enviarlo por Twitter a toda la gente que eligió "seguirlo". Puede crear enlaces con ciertos usuarios con la forma de mensajes al ingresar "@" seguido de su nombre de usuario, o enviar "mensajes directos" privados a través del sistema al ingresar "d" y el nombre de usuario.
Facebook también es parte de la tendencia. Los usuarios publican actualizaciones de estatus que aparecen en las páginas de sus amigos. También pueden publicar enlaces a contenidos y comentarlos. No hace falta tener una bandeja de entrada.
Decenas de otras empresas, desde AOL y Yahoo Inc. hasta firmas nuevas como Yammer Inc., diseñan productos basados en el mismo tema. David Liu, ejecutivo de AOL, lo llama reemplazar la bandeja de entrada con "un río que continúa fluyendo cuando usted se zambulle en él".
Pero la velocidad y la facilidad de la comunicación funcionan en ambos sentidos. Aunque la comunicación es más frecuente, también pueden volverla menos personal e íntima. Comunicarse se está convirtiendo en algo tan fácil que quien recibe la información sabe del poco tiempo y dedicación que le tomó a quien la envió. Sí, la media decena de sus amigos más cercanos puede leer sus actualizaciones sobre sus vacaciones. Pero lo mismo pueden hacer sus otros 500 "amigos". Y si usted sabe que toda esa gente lee sus actualizaciones, quizá diría mucho menos que si el grupo fuera menos extenso.
Demasiada información
Otra desventaja obvia del flujo de información constante es, precisamente, un flujo de información constante.
Eso puede influir para que sea más difícil determinar la importancia de distintos mensajes. Cuando las personas pueden enviar con más facilidad toda clase de mensajes -desde actualizaciones sobre su desayuno hasta preguntas sobre los planes para esa noche-darse cuenta de qué mensajes son realmente importantes, o incluso cuáles ameritan una respuesta, puede ser una tarea difícil. La sobrecarga de información puede conducir a que algunas personas se desconecten por completo.
Este tipo de ruidos nos vuelven más dependientes de la tecnología para comunicarnos. Sin un programa de software que nos ayude a filtrar y organizar la información según criterios que consideramos relevantes, nos ahogaríamos en la avalancha.
En la tierra del email, los consumidores a menudo pueden arreglarse con unas pocas carpetas, como mucho. Pero en la tierra del flujo de información, es necesario contar con alguna clase de filtro más sofisticado.
En Facebook, puede elegir ver actualizaciones sólo de ciertas personas que agrega a ciertas listas. Los usuarios de Twitter adoptaron la tendencia de "etiquetar" los mensajes que publican según su tema.
Etiquetar también está creando el potencial para nuevos movimientos sociales. En lugar de intentar organizar a las personas por correo electrónico, se pueden enviar mensajes por Twitter y etiquetarlos por tema para que sean descubiertos por otras personas interesadas en lo mismo.
Los iraníes usaron esa técnica para galvanizar la opinión pública durante sus protestas tras las elecciones de junio. Fue un poderoso ejemplo de lo que puede ocurrir cuando los mensajes circulan abiertamente.
¿Quién es usted?
Tal vez el mayor cambio que traen estos sucesores del email sea el perfil más público de los usuarios. En el mundo del email, usted es su nombre seguido de un "puntocom". Eso es todo. En el nuevo mundo de los mensajes, usted tiene un perfil más alto, lleno de datos que quiere compartir y posiblemente otros datos que no.
El email trata de competir al ayudar a los usuarios a dar más señales sobre ellos mismos. Yahoo y Google Inc. lanzaron nuevos servicios de perfiles que se conectan a las cuentas de email. Eso significa que con tan apenas hacer clic en un contacto, se puede ver toda la información que la persona eligió compartir a través de su perfil.
Pero compartir demasiada información personal también puede molestar a las personas con las que usted intenta comunicarse.
Si todo lo que alguien quiere saber es a qué hora es la reunión, quizás no le importe que usted actualizara su estatus para indicar dónde encontrar las fotos de sus niños.
Cuestión de tiempo
Mientras tanto, queda pendiente una pregunta importante: ¿los nuevos servicios ahorrarán o le quitarán más tiempo? Las empresas detrás de los programas aseguran que liberarán tiempo. Tal vez estén en los cierto, aunque podría ser también que con más opciones para comunicarnos, pasaremos más tiempo haciendo, justamente, eso.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.
lunes, 26 de octubre de 2009
LA INNOVACIÓN DE LOS POBRES
México D.F. a lunes 26 de octubre de 2009
B-10-159
“Los expertos en el “arte de la guerra” atraen al enemigo a un campo de batalla escogido y no se dejan atraer por él”.
LOS CONSUMIDORES POBRES REVIERTEN EL ORDEN GLOBAL DE LA INNOVACIÓN
La demanda en países emergentes ha inspirado autos, refrigeradores y cocinas a precios superbajos.
Eric Bellman. Sonya Misquitta y Paul Glader. MUMBAI- Las empresas indias, que durante mucho tiempo dependieron de la tecnología que les llegaba lista de los países desarrollados, se están convirtiendo en innovadores de punta en momentos en que se concentran en uno de los últimos mercados sin explotar en el mundo: los pobres.
Los ingenieros de India, cuya función más conocida es la de ayudar a las empresas occidentales a expandirse o a recortar costos, ahora vuelcan su atención al poder adquisitivo potencial de sus compatriotas, que ascienden a 1.100 millones de personas.
La tendencia, que comenzó cuando el Nano - el miniauto de Tata Motors- salió al mercado en julio con un precio de US$2.200, ha arrojado una serie de productos para personas con bajos ingresos que aspiran a probar una vida mejor. Muchos productos no son simplemente versiones baratas de modelos bien establecidos que se consiguen en Occidente, sino que incluyen criterios de diseño y fabricación concebidos en el mundo desarrollado que fueron reformulados por completo.
Para el campesino que quiere ahorrar para el futuro, un empresario independiente indio desarrolló lo que es, de hecho, una sucursal bancaria portátil de US$200. Para el ama de casa del pueblo, un horno a leña fue reinventado para producir más calor y menos humo por US$23. Para la familia del barrio pobre que tiene problemas para conseguir agua potable, hay un sistema de purificación de agua por US$43. Para una persona de pueblo que quiere darle a su hijo un vaso de leche fría, hay un pequeño refrigerador de US$70 que funciona con electricidad o con pilas. Y para las clínicas rurales, cuyos pacientes no pueden gastar más de US$5 en una visita, hay monitores cardíacos e incubadoras para bebés rediseñadas para costar un 10% de lo que salen en otros lugares.
Este tipo de inventos representa un cambio fundamental en el orden global de la innovación. Hasta hace poco, Occidente servía a los consumidores ricos y luego dejaba que sus productos y su tecnología fueran filtrados a los países pobres. Ahora, en momentos en que el mundo desarrollado está estancado económicamente y el mundo en vías de desarrollo sigue creciendo con rapidez, las empresas se concentran en cómo innovar, y obtener ganancias, al ir directo al último peldaño de la escalera económica. El mundo corporativo está aprovechando los costos más bajos de investigación, desarrollo y fabricación para innovar con la mira puesta en un mercado que ha crecido y se ha vuelto lo suficientemente sofisticado como para justificar el esfuerzo.
"Había un gran mercado potencial que no todos los participantes habían alcanzado", afirma G. Sunderraman, un subdirector de Godrej & Boyce Manufacturing Co., de Mumbai, que desarrolló el refrigerador económico apodado Little Cool (algo como Pequeño frío). "Ahora, los factores económicos hacen que esas áreas sean más atractivas".
El primer indicio
Una inesperada y fuerte demanda de teléfonos celulares baratos en los últimos años dejó al descubierto los mercados sin explotar que existían en las zonas rurales y los barrios pobres de India. Gracias a celulares de US$20 y tarifas telefónicas de dos centavos por minuto, las empresas de telefonía móvil indias suman más de cinco millones de clientes nuevos todos los meses, la mayoría consumidores que nadie hubiera considerado hace tan sólo cinco años.
Al mismo tiempo, muchos de los pobres del país se han puesto al tanto de los bienes materiales que se consiguen en las economías desarrolladas gracias a una mayor cantidad de cadenas de televisión, estaciones de radio, periódicos y revistas.
Como con todas las innovaciones, muchas de ellas no lograrán marcar una diferencia significativa. Pero con tantos productos improbables que apuntan a consumidores que son pasados por alto, la tendencia podría impulsar las ganancias con el tiempo, crear nuevas empresas y dar como resultado una nueva clase de corporaciones multinacionales que tiene un buen desempeño fuera del mundo desarrollado.
Unilever NV y General Electric Co. son conscientes del cambio. "La mayor amenaza para las multinacionales estadounidenses no son los competidores existentes", señala Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Darmouth y consultor en jefe de innovación para GE. "Van a ser los competidores de los mercados emergentes".
Una mayor conciencia respecto al mercado compuesto por las personas que viven con menos de US$2 al día ha despertado interés tanto en empresas nuevas como en compañías indias establecidas. Todo el mundo, desde pequeños jugadores locales - que buscan pasar a escala nacional y luego global con sus invenciones de bajo costo- hasta el mayor conglomerado del país, Tata Group, está compitiendo. Intentan descifrar lo que quieren los pobres y cuánto podrían pagar para conseguirlo. Luego las empresas acuden a sus equipos de investigación y diseñan productos nuevos a precios sin precedentes.
"Estas no son imitaciones baratas de productos occidentales; en muchos casos son productos muy diferentes", afirma Arindam Bhattacharya, el director general de Boston Consulting Group en Nueva Delhi.
Las empresas occidentales y la mayoría de las grandes compañías indias ignoraron los mercados pobres porque cualquier ganancia potencial parecía demasiado magra. Era muy costoso crear un sistema de distribución que pudiera alcanzar al consumidor que hace sus compras en pequeños puestos o en mercados rurales que abren una vez por semana.
Pero en lugar de utilizar canales de suministro tradicionales, muchas empresas están distribuyendo a través de grupos rurales y de microcrédito que ya tienen presencia en los pueblos. Y aunque los márgenes de ganancia son magros, las empresas cuentan con el volumen para compensar. Dentro de un tiempo, muchas esperan poder vender sus productos en otros mercados pobres y con carencias en Asia y África.
En India, menos de uno de cinco hogares tiene refrigerador, así que Godrej, uno de los grupos más antiguos del país, involucrado en toda clase de productos, desde candados hasta control de plagas, consideró que podría atraer a un grupo significativo de consumidores si podía encontrar el precio adecuado.
La empresa envió a encuestadores a los pueblos, donde permanecieron por meses, para descubrir las necesidades de las familias rurales. El resultado: el ChotuKool, o pequeño frío en hindi, se parece más a una de esas neveras portátiles que se llevan a la playa. Se abre por la parte superior y mide unos 46 centímetros de alto por 61 centímetros de ancho. Es pequeña porque los pobres viven en espacios reducidos y no compran comida en grandes cantidades. Tiene manijas para que sea portátil, para los trabajadores migrantes que se mudan con frecuencia. No tiene un compresor que se pueda romper o haga ruido. En cambio, funciona a través de un chip de enfriamiento y un ventilador similar a los que usan las computadoras portátiles. Aunque fue diseñado con base en bajos costos, usa aislamiento de alta calidad para mantener frío su contenido durante horas sin necesidad de energía.
"En nuestra familia, nunca nadie ha tenido un refrigerador", dijo Sangeeta Harshvardhan, un ama de casa de Udgir, una población remota del estado occidental de Maharasthra. "Pero a este precio, hasta nosotros podemos comprar uno".
- Sonya Misquitta, en Mumbai, y Paul Glader, en Nueva York, contribuyeron a este artículo.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
Eric Bellman. Sonya Misquitta y Paul Glader. MUMBAI- Las empresas indias, que durante mucho tiempo dependieron de la tecnología que les llegaba lista de los países desarrollados, se están convirtiendo en innovadores de punta en momentos en que se concentran en uno de los últimos mercados sin explotar en el mundo: los pobres.
Los ingenieros de India, cuya función más conocida es la de ayudar a las empresas occidentales a expandirse o a recortar costos, ahora vuelcan su atención al poder adquisitivo potencial de sus compatriotas, que ascienden a 1.100 millones de personas.
La tendencia, que comenzó cuando el Nano - el miniauto de Tata Motors- salió al mercado en julio con un precio de US$2.200, ha arrojado una serie de productos para personas con bajos ingresos que aspiran a probar una vida mejor. Muchos productos no son simplemente versiones baratas de modelos bien establecidos que se consiguen en Occidente, sino que incluyen criterios de diseño y fabricación concebidos en el mundo desarrollado que fueron reformulados por completo.
Para el campesino que quiere ahorrar para el futuro, un empresario independiente indio desarrolló lo que es, de hecho, una sucursal bancaria portátil de US$200. Para el ama de casa del pueblo, un horno a leña fue reinventado para producir más calor y menos humo por US$23. Para la familia del barrio pobre que tiene problemas para conseguir agua potable, hay un sistema de purificación de agua por US$43. Para una persona de pueblo que quiere darle a su hijo un vaso de leche fría, hay un pequeño refrigerador de US$70 que funciona con electricidad o con pilas. Y para las clínicas rurales, cuyos pacientes no pueden gastar más de US$5 en una visita, hay monitores cardíacos e incubadoras para bebés rediseñadas para costar un 10% de lo que salen en otros lugares.
Este tipo de inventos representa un cambio fundamental en el orden global de la innovación. Hasta hace poco, Occidente servía a los consumidores ricos y luego dejaba que sus productos y su tecnología fueran filtrados a los países pobres. Ahora, en momentos en que el mundo desarrollado está estancado económicamente y el mundo en vías de desarrollo sigue creciendo con rapidez, las empresas se concentran en cómo innovar, y obtener ganancias, al ir directo al último peldaño de la escalera económica. El mundo corporativo está aprovechando los costos más bajos de investigación, desarrollo y fabricación para innovar con la mira puesta en un mercado que ha crecido y se ha vuelto lo suficientemente sofisticado como para justificar el esfuerzo.
"Había un gran mercado potencial que no todos los participantes habían alcanzado", afirma G. Sunderraman, un subdirector de Godrej & Boyce Manufacturing Co., de Mumbai, que desarrolló el refrigerador económico apodado Little Cool (algo como Pequeño frío). "Ahora, los factores económicos hacen que esas áreas sean más atractivas".
El primer indicio
Una inesperada y fuerte demanda de teléfonos celulares baratos en los últimos años dejó al descubierto los mercados sin explotar que existían en las zonas rurales y los barrios pobres de India. Gracias a celulares de US$20 y tarifas telefónicas de dos centavos por minuto, las empresas de telefonía móvil indias suman más de cinco millones de clientes nuevos todos los meses, la mayoría consumidores que nadie hubiera considerado hace tan sólo cinco años.
Al mismo tiempo, muchos de los pobres del país se han puesto al tanto de los bienes materiales que se consiguen en las economías desarrolladas gracias a una mayor cantidad de cadenas de televisión, estaciones de radio, periódicos y revistas.
Como con todas las innovaciones, muchas de ellas no lograrán marcar una diferencia significativa. Pero con tantos productos improbables que apuntan a consumidores que son pasados por alto, la tendencia podría impulsar las ganancias con el tiempo, crear nuevas empresas y dar como resultado una nueva clase de corporaciones multinacionales que tiene un buen desempeño fuera del mundo desarrollado.
Unilever NV y General Electric Co. son conscientes del cambio. "La mayor amenaza para las multinacionales estadounidenses no son los competidores existentes", señala Vijay Govindarajan, profesor de la Escuela de Negocios Tuck de la Universidad de Darmouth y consultor en jefe de innovación para GE. "Van a ser los competidores de los mercados emergentes".
Una mayor conciencia respecto al mercado compuesto por las personas que viven con menos de US$2 al día ha despertado interés tanto en empresas nuevas como en compañías indias establecidas. Todo el mundo, desde pequeños jugadores locales - que buscan pasar a escala nacional y luego global con sus invenciones de bajo costo- hasta el mayor conglomerado del país, Tata Group, está compitiendo. Intentan descifrar lo que quieren los pobres y cuánto podrían pagar para conseguirlo. Luego las empresas acuden a sus equipos de investigación y diseñan productos nuevos a precios sin precedentes.
"Estas no son imitaciones baratas de productos occidentales; en muchos casos son productos muy diferentes", afirma Arindam Bhattacharya, el director general de Boston Consulting Group en Nueva Delhi.
Las empresas occidentales y la mayoría de las grandes compañías indias ignoraron los mercados pobres porque cualquier ganancia potencial parecía demasiado magra. Era muy costoso crear un sistema de distribución que pudiera alcanzar al consumidor que hace sus compras en pequeños puestos o en mercados rurales que abren una vez por semana.
Pero en lugar de utilizar canales de suministro tradicionales, muchas empresas están distribuyendo a través de grupos rurales y de microcrédito que ya tienen presencia en los pueblos. Y aunque los márgenes de ganancia son magros, las empresas cuentan con el volumen para compensar. Dentro de un tiempo, muchas esperan poder vender sus productos en otros mercados pobres y con carencias en Asia y África.
En India, menos de uno de cinco hogares tiene refrigerador, así que Godrej, uno de los grupos más antiguos del país, involucrado en toda clase de productos, desde candados hasta control de plagas, consideró que podría atraer a un grupo significativo de consumidores si podía encontrar el precio adecuado.
La empresa envió a encuestadores a los pueblos, donde permanecieron por meses, para descubrir las necesidades de las familias rurales. El resultado: el ChotuKool, o pequeño frío en hindi, se parece más a una de esas neveras portátiles que se llevan a la playa. Se abre por la parte superior y mide unos 46 centímetros de alto por 61 centímetros de ancho. Es pequeña porque los pobres viven en espacios reducidos y no compran comida en grandes cantidades. Tiene manijas para que sea portátil, para los trabajadores migrantes que se mudan con frecuencia. No tiene un compresor que se pueda romper o haga ruido. En cambio, funciona a través de un chip de enfriamiento y un ventilador similar a los que usan las computadoras portátiles. Aunque fue diseñado con base en bajos costos, usa aislamiento de alta calidad para mantener frío su contenido durante horas sin necesidad de energía.
"En nuestra familia, nunca nadie ha tenido un refrigerador", dijo Sangeeta Harshvardhan, un ama de casa de Udgir, una población remota del estado occidental de Maharasthra. "Pero a este precio, hasta nosotros podemos comprar uno".
- Sonya Misquitta, en Mumbai, y Paul Glader, en Nueva York, contribuyeron a este artículo.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
sábado, 24 de octubre de 2009
TAMBORES ZEN
México D.F. a sábado 24 de octubre de 2009
EL LATIDO DE LA MONTAÑA: Tambores Zen para una Regeneración Personal
Con una fuerte carga de filosofía Zen, Kenneth Bi nos ofrece un drama de maduración personal. Narrativamente irregular, tendente a lo premioso sin alcanzar lo poético, con más de un giro artificioso y momentos pretenciosos.
A veces, hay sonidos que laten en el fondo del alma y evocan una realidad interior largamente sofocada, o que de pronto despiertan en el individuo una disyuntiva en el modo de entender la vida, convirtiéndose en decisivos en su actuar. Son circunstancias que conectarían con el mundo sensible de la persona, que aparecerían asociados con recuerdos de la infancia o con afectos que brotan y sobre los que construir el futuro. Eso es lo que le sucede a Sid en “El latido de la montaña”, cuando se tiene que refugiar en los bosques de Taiwán huyendo de un jefe mafioso de Hong Kong a quien ha ofendido al “robarle” a su joven amante. Entonces, su pasión por la percusión y su vitalismo incontrolado e indomable se someterán a un duro entrenamiento en el que aprender no sólo a tocar el tambor, sino también a conocerse y dominarse a sí mismo.
Con una fuerte carga de filosofía Zen, Kenneth Bi nos ofrece un drama de maduración personal en el que el protagonista debe optar entre los turbios negocios de su padre —otro gangster cuyo modelo detesta pero que imita en su rebeldía juvenil— y las actividades del grupo musical que ha descubierto en la montaña, entre la moderna ciudad de anuncios de neón y rascacielos, y el silencio y paz de la naturaleza, entre el amor de quien se vende fácilmente al mejor postor o el de quien se resiste inicialmente en un delicado juego de seducción. Las dualidades podrían prolongarse hacia un tipo de vida construida sobre la venganza y la violencia y que le ha llevado a golpear con rabia la batería hasta producir ritmos virtuosos pero vacíos, o aprender a controlarse y apreciar el silencio, para entrar en armonía con la naturaleza y así poder sacar sonidos llenos de paz y equilibrio.
Aparentemente, la historia de Sid se desarrolla entre la oscuridad de unas calles de corrupción y violencia y la luminosidad de unas montañas limpias, que permiten descubrir sentimientos puros. Pero el principal escenario es el alma del propio protagonista, que debe evolucionar y en cuyo interior resonarán ritmos y sonidos que le empujen en uno u otro sentido. Ahí el espectador se verá obligado a varias concesiones al director para “creerse” la difícil transformación de Sid por unos golpes de tambor o una cara bonita que se encuentra en la montaña. No es fácil aceptar esa regeneración cuasi-radical que le lleva a soportar duros trabajos hasta convertirse en un ser disciplinado —quizá porque la filosofía Zen nos pilla un poco lejos—, mientras que la trama amorosa resulta un poco sentimental y previsible, “dirigida” por las miradas de unos y otros. Más interesante hubiera sido bucear en el pasado del padre y los dos hijos —desaprovechada y “esquinada” está la hermana veterinaria— para enriquecer sus relaciones de amor-odio, y hacer así más verosímil el desenlace. Narrativamente irregular, tendente a lo premioso sin alcanzar lo poético, con más de un giro artificioso y momentos pretenciosos que hacen que la historia derive continuamente al terreno de la representación… en la cárcel, en el cementerio, en el escenario o en la propia montaña.
En su metafórica oposición de contrarios, Kenneth Bi no llega a fundir esas realidades ni a reflejarlas con convicción, como tampoco lo hace un Jaycee Chan –hijo de Jackie Chan– que pasa de la mayor inmadurez del adolescente caprichoso y sin voluntad… al disciplinado y asceta joven capaz de dominar sus instintos de venganza. Dos caras que no forman una moneda, por mucho que los ritmos de los percusionistas o los hermosos paisajes de Taiwán intenten filtrarse en el alma del espectador para darle un sentido pacifista y naturalista de la vida. La cinta estuvo en Sundance, y puede gustar a los fans del cine oriental de gángsters con ínfulas pseudo-filosóficas, pero el cuerpo y la mente de la película se nos dan por separado en contra de lo que se postula. Y así, no es fácil creer en la regeneración a ritmo de tambores Zen.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
viernes, 23 de octubre de 2009
1000 MERCADÓLOGOS
México D.F. a viernes 23 de octubre de 2009
B-10-158
PUNTOS DEBILES Y PUNTOS FUERTES: “Generalmente, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, estará relajado; el que llega después a escena y que se precipita a luchar, estará cansado”.
Metamorfosis del Marketing fue el nombre de la conferencia que impartí el día de ayer y que me permito sintetizar:
1.- Primera Etapa: Marketing Masivo. Era el fin de la Segunda Guerra Mundial y se empezaba a configurar el marketing moderno. En medio de un escenario donde la oferta era menor que la demanda, lo que producías te era arrebatado por el mercado.
Henry Ford y su frase "puedes pedir cualquier color de auto, siempre y cuando sea negro" se convirtieron en el símbolo de la Era: Aquí también se consolida el concepto de economías de escala: un concepto poderoso, pero arcaico comparado con la flexibilidad que hoy requiere el mercado.
El medio de esta etapa fue la televisión. El brodcast se convirtió en una herramienta tan grande, que hasta confunde a la profesión: es que ser mercadólogo no necesariamente implica ser publicista y viceversa.
Reinaba el marketing por interrupción; la publicidad es unilateral, sorda, ciega y carece del olfato tan indispensable en un mercadólogo.
2.- Segunda Etapa: Marketing Interactivo. No hay que confundir lo interactivo con lo online. Lo interactivo siempre ha existido, sólo que antes era personal y en vivo.
El marketing interactivo contemporáneo nace con lo digital. Es en esta etapa donde se conforma el segmento de uno y la rentabilización de la base de clientes. Cada persona está claramente identificada y su comportamiento comercial puede ser digitalmente almacenado para extrapolarse, proyectarse, investigarse, y así proponerle nuevos productos. En lugar de segmentar mercados, hay que empezar por segmentar la cartera de clientes.
3.- Tercera Etapa: Marketing Online. Incrementar las ventas online puede resultar de lo más sencillo. Con leyendas que dicen "otros como tú han comprado x", "lo que más se vende en conjunto con lo que compras es z", te provocan a comprar más, o, como dicen muchos, te provocan a satisfacer de manera más precisa tus necesidades, en función de que la información es relevante, no invasiva, para el usuario. No se diga si los ofrecimientos se basan en tu historial, serán casi irresistibles.
Y las redes sociales no pueden faltar, y sitios como Facebook, Twitter, hi5, MySpace y otras están siendo discutidos en estos momentos en las juntas de mercadólogos de todo el mundo.
Algo que está presente en las tres etapas descritas es el fenómeno de recomendación de boca en boca, word of mouth (WOM). El WOM, con lo digital, está totalmente catalizado. El word of click (WOC) es más ágil, versátil y multiplicador.
Por ejemplo, Pérez Hilton recientemente en su Twitter, al cual sigo, parte por morbo y parte por mantenerme al día en tendencias, le estuvo pegando duro a T Mobile porque su teléfono no funcionaba. El círculo de influencia de Pérez Hilton en Twitter: un millón 561 mil personas a finales de septiembre de 2009.
Ser estudiante de mercadotecnia en estos tiempos es una fortuna; aunque todos los días, y hasta el final, todos deberíamos seguir siendo estudiantes.
Estar inmerso en remolinos y terremotos conceptuales no sólo es divertido, sino oportuno: muchas reglas se están rompiendo, las vacas sagradas están muriendo, los presupuestos de mercadotecnia se están reasignando. Los innovadores y flexibles, sin duda, la llevarán de ganar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.
1000 MERCADÓLOGOS
Horacio Marchand.- Alrededor de 1000 mercadólogos jóvenes reunidos en un solo lugar; estudiantes de toda la República hambrientos de ideas, herramientas y, sobre todo, de éxito. Se trata del auditorio del Tec de Monterrey, en su campus central, donde se celebra el 33 Simposium de Mercadotecnia: INTERAKT.Metamorfosis del Marketing fue el nombre de la conferencia que impartí el día de ayer y que me permito sintetizar:
1.- Primera Etapa: Marketing Masivo. Era el fin de la Segunda Guerra Mundial y se empezaba a configurar el marketing moderno. En medio de un escenario donde la oferta era menor que la demanda, lo que producías te era arrebatado por el mercado.
Henry Ford y su frase "puedes pedir cualquier color de auto, siempre y cuando sea negro" se convirtieron en el símbolo de la Era: Aquí también se consolida el concepto de economías de escala: un concepto poderoso, pero arcaico comparado con la flexibilidad que hoy requiere el mercado.
El medio de esta etapa fue la televisión. El brodcast se convirtió en una herramienta tan grande, que hasta confunde a la profesión: es que ser mercadólogo no necesariamente implica ser publicista y viceversa.
Reinaba el marketing por interrupción; la publicidad es unilateral, sorda, ciega y carece del olfato tan indispensable en un mercadólogo.
2.- Segunda Etapa: Marketing Interactivo. No hay que confundir lo interactivo con lo online. Lo interactivo siempre ha existido, sólo que antes era personal y en vivo.
El marketing interactivo contemporáneo nace con lo digital. Es en esta etapa donde se conforma el segmento de uno y la rentabilización de la base de clientes. Cada persona está claramente identificada y su comportamiento comercial puede ser digitalmente almacenado para extrapolarse, proyectarse, investigarse, y así proponerle nuevos productos. En lugar de segmentar mercados, hay que empezar por segmentar la cartera de clientes.
3.- Tercera Etapa: Marketing Online. Incrementar las ventas online puede resultar de lo más sencillo. Con leyendas que dicen "otros como tú han comprado x", "lo que más se vende en conjunto con lo que compras es z", te provocan a comprar más, o, como dicen muchos, te provocan a satisfacer de manera más precisa tus necesidades, en función de que la información es relevante, no invasiva, para el usuario. No se diga si los ofrecimientos se basan en tu historial, serán casi irresistibles.
Y las redes sociales no pueden faltar, y sitios como Facebook, Twitter, hi5, MySpace y otras están siendo discutidos en estos momentos en las juntas de mercadólogos de todo el mundo.
Algo que está presente en las tres etapas descritas es el fenómeno de recomendación de boca en boca, word of mouth (WOM). El WOM, con lo digital, está totalmente catalizado. El word of click (WOC) es más ágil, versátil y multiplicador.
Por ejemplo, Pérez Hilton recientemente en su Twitter, al cual sigo, parte por morbo y parte por mantenerme al día en tendencias, le estuvo pegando duro a T Mobile porque su teléfono no funcionaba. El círculo de influencia de Pérez Hilton en Twitter: un millón 561 mil personas a finales de septiembre de 2009.
Ser estudiante de mercadotecnia en estos tiempos es una fortuna; aunque todos los días, y hasta el final, todos deberíamos seguir siendo estudiantes.
Estar inmerso en remolinos y terremotos conceptuales no sólo es divertido, sino oportuno: muchas reglas se están rompiendo, las vacas sagradas están muriendo, los presupuestos de mercadotecnia se están reasignando. Los innovadores y flexibles, sin duda, la llevarán de ganar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.
viernes, 16 de octubre de 2009
DE REPUNTE A REPUNTE
México D.F. a 16 de octubre de 2009
B-10-157
“La vida es una batalla y conflicto interminable, y no podrás liberarla con efectividad sino identificas tu meta y los obstáculos para alcanzarla. La gente es sutil y evasiva, siempre esta disfrazando sus intensiones, finge estar de tu lado pero en verdad ni siquiera saben ellos de que lado están. Necesitas claridad, este es el primer paso”.
Enrique Dussel Peters. Desde hace varias semanas, medios impresos como The Economist, New York Times y Wall Street Journal están destacando indicios en diversas economías que reflejan una primera etapa de recuperación, o al menos de una disminución de señales negativas. Las noticias divergen de semana a semana para Estados Unidos, algunos países como la India y otros de la Unión Europea y Japón. No obstante, todas las fuentes destacan que el PIB de la República Popular China ha logrado no sólo no caer por debajo del 6 por ciento -en el primer trimestre de 2009 su PIB fue de 6.1 por ciento-, sino tener una efectiva recuperación -del 7.9 por ciento al segundo trimestre del 2009- con lo que es muy probable que China logre un crecimiento cercano al 8 por ciento en 2009.
Nuestras autoridades también festejan la próxima recuperación de la economía mexicana. Por el momento, sin embargo, el PIB de México se desplomó en un -8 por ciento y -10.3 por ciento en el primer y segundo trimestres de 2009, respectivamente, y fue de -13.8 por ciento y -16 por ciento para la manufactura en los mismos periodos. Es decir, se estima para 2009 en México un crecimiento del PIB semejante al de China, con el detalle que la diferencia es de signo (-8 por ciento).
¿Qué tendencias se perciben sobre la socioeconomía china al segundo trimestre de 2009?
1. Una decidida actividad pública (del Gobierno central y otras instancias) mediante políticas anticíclicas -con un paquete cercano a los 600 mil millones de dólares- con énfasis en temas de infraestructura, políticas sociales y de ciencia y tecnología, entre otras. Es decir, el Gobierno central ha decidido endeudarse e invertir en el largo plazo, a diferencia de otras economías que actúan en forma procíclica:
reduciendo el presupuesto en 2010 y desempleando a burócratas.
2. Si bien es conocido que China se ha convertido en un creciente inversionista global, poco se conoce sobre la mayoritaria participación -del 64 por ciento en 2008- de las empresas paraestatales sobre el total de la IED china.
3. El número de migrantes desempleados a junio de 2009 ha caído sustantivamente, de alrededor de 23 millones en marzo de 2009 a 4.2 millones a junio; es decir, a junio sólo el 3 por ciento de los migrantes trabajando fuera de su municipio estaban desempleados.
4. Se percibe una creciente sustitución de las reservas chinas de bonos del Tesoro de Estados Unidos a activos en empresas, particularmente en las vinculadas con materias primas y energía. China es el principal tenedor de los bonos del Tesoro (más de 800 mil millones de dólares a julio), la propia banca central no tiene interés en socavar el valor de sus inversiones, además de la falta de opciones viables. Pareciera que China seguirá invirtiendo en dólares, pero sustituyendo instrumentos financieros por activos de empresas y energía.
5. China continúa con un sustantivo proceso de escalamiento tecnológico. En tan sólo 5 años, ha incursionado y se ha convertido en un "global player" en sectores tan disímbolos como telecomunicaciones, autopartes, automotriz, electrónica y hasta en baterías Eléctricas y energía solar. Si bien China está todavía en una etapa de rápido aprendizaje y adaptación de las tecnologías, en 2009 se convertirá en el principal productor de autos (desplazando a Japón y a Estados Unidos), con crecientes proveedores y tecnologías.
Todo lo anterior debiera generar un proceso de reflexión en México. Por lo pronto, el presupuesto procíclico propuesto para 2010 e iniciales debates no reflejan la necesidad de profundos cambios de la socioeconomía mexicana. Seguimos con "más de lo mismo" y comparaciones mediocres: la única diferencia en el crecimiento económico es de signo.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
DE REPUNTE A REPUNTE
Enrique Dussel Peters. Desde hace varias semanas, medios impresos como The Economist, New York Times y Wall Street Journal están destacando indicios en diversas economías que reflejan una primera etapa de recuperación, o al menos de una disminución de señales negativas. Las noticias divergen de semana a semana para Estados Unidos, algunos países como la India y otros de la Unión Europea y Japón. No obstante, todas las fuentes destacan que el PIB de la República Popular China ha logrado no sólo no caer por debajo del 6 por ciento -en el primer trimestre de 2009 su PIB fue de 6.1 por ciento-, sino tener una efectiva recuperación -del 7.9 por ciento al segundo trimestre del 2009- con lo que es muy probable que China logre un crecimiento cercano al 8 por ciento en 2009.
Nuestras autoridades también festejan la próxima recuperación de la economía mexicana. Por el momento, sin embargo, el PIB de México se desplomó en un -8 por ciento y -10.3 por ciento en el primer y segundo trimestres de 2009, respectivamente, y fue de -13.8 por ciento y -16 por ciento para la manufactura en los mismos periodos. Es decir, se estima para 2009 en México un crecimiento del PIB semejante al de China, con el detalle que la diferencia es de signo (-8 por ciento).
¿Qué tendencias se perciben sobre la socioeconomía china al segundo trimestre de 2009?
1. Una decidida actividad pública (del Gobierno central y otras instancias) mediante políticas anticíclicas -con un paquete cercano a los 600 mil millones de dólares- con énfasis en temas de infraestructura, políticas sociales y de ciencia y tecnología, entre otras. Es decir, el Gobierno central ha decidido endeudarse e invertir en el largo plazo, a diferencia de otras economías que actúan en forma procíclica:
reduciendo el presupuesto en 2010 y desempleando a burócratas.
2. Si bien es conocido que China se ha convertido en un creciente inversionista global, poco se conoce sobre la mayoritaria participación -del 64 por ciento en 2008- de las empresas paraestatales sobre el total de la IED china.
3. El número de migrantes desempleados a junio de 2009 ha caído sustantivamente, de alrededor de 23 millones en marzo de 2009 a 4.2 millones a junio; es decir, a junio sólo el 3 por ciento de los migrantes trabajando fuera de su municipio estaban desempleados.
4. Se percibe una creciente sustitución de las reservas chinas de bonos del Tesoro de Estados Unidos a activos en empresas, particularmente en las vinculadas con materias primas y energía. China es el principal tenedor de los bonos del Tesoro (más de 800 mil millones de dólares a julio), la propia banca central no tiene interés en socavar el valor de sus inversiones, además de la falta de opciones viables. Pareciera que China seguirá invirtiendo en dólares, pero sustituyendo instrumentos financieros por activos de empresas y energía.
5. China continúa con un sustantivo proceso de escalamiento tecnológico. En tan sólo 5 años, ha incursionado y se ha convertido en un "global player" en sectores tan disímbolos como telecomunicaciones, autopartes, automotriz, electrónica y hasta en baterías Eléctricas y energía solar. Si bien China está todavía en una etapa de rápido aprendizaje y adaptación de las tecnologías, en 2009 se convertirá en el principal productor de autos (desplazando a Japón y a Estados Unidos), con crecientes proveedores y tecnologías.
Todo lo anterior debiera generar un proceso de reflexión en México. Por lo pronto, el presupuesto procíclico propuesto para 2010 e iniciales debates no reflejan la necesidad de profundos cambios de la socioeconomía mexicana. Seguimos con "más de lo mismo" y comparaciones mediocres: la única diferencia en el crecimiento económico es de signo.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G. M.D.
sábado, 19 de septiembre de 2009
SUPERA SUIZA A EU POR SU ESTABILIDAD
México D.F. a sábado 19 de Septiembre de 2009
B-09-156
SUPERA SUIZA A EU POR SU ESTABILIDAD
La economía de Suiza resultó la más competitiva para hacer negocios, desplazando a Estados Unidos en esta posición, según el Índice de Competitividad Global 2009-2010, publicado por el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés).
La razón por la que EU cayó al segundo lugar, de 133 economías, fue el debilitamiento de los mercados financieros y su macroestabilidad económica.
"Esto se explica por el hecho de que el desempeño de Suiza ha permanecido relativamente estable, mientras que Estados Unidos ha experimentado una serie de debilidades", señala el reporte.
El indicador evalúa 110 indicadores repartidos en 12 categorías que determinan la facilidad que tiene cada economía para realizar negocios.
De acuerdo con el estudio, Suiza se caracteriza por una excelente capacidad para innovar así como una cultura de negocios altamente sofisticada.
Mientras, el país norteamericano, a pesar de sus debilidades, sigue siendo lo suficientemente competitivo, aunque no para seguir en el primer sitio.
"(EU) sigue estando dotado con muchas características estructurales que hacen que su economía sea extremadamente productiva, cualidad que la hace lo suficientemente fuerte para sobrevivir cambios en los ciclos y 'shocks' económicos", continúa el documento.
Después de estos países, los siguientes en la lista son Singapur, que destaca en infraestructura y eficiencia de los mercados laboral y de bienes.
Luego están Suecia, Dinamarca y Finlandia, en los lugares 4, 6 y 7, respectivamente, que ocupan las primeras posiciones en uso eficiente del gasto público y educación superior. Suecia está ubicada en la posición 12.
De los países llamados "BRIC", China elevó su posición un lugar para posicionarse en el 30; India subió también un lugar, al 49; Brasil brincó 8, al 56, y Rusia cayó 12, hasta el 63.
De las economías latinoamericanas, Chile está posicionado en el lugar más alto, 30, seguido de Puerto Rico, 42; Costa Rica, 55, y México, en el 60.
Los últimos lugares los obtuvieron Mozambique, 129; Mali, 130; Chad, 131; Zimbabwe, 132, y Burundi, 133, todos africanos.
Tiene mucho qué copiarle
Calidad de las instituciones y desarrollo científico, le dieron a Suiza el primer lugar general en el ranking de competitividad mundial.
Suiza es el número uno en:
• Defensa de derechos de propiedad.
• Calidad general de la infraestructura.
• Líneas telefónicas.
• Calidad de las instituciones de investigación científica.
• Gastos de empresas en Investigación y Desarrollo.
• Calidad en la administración de escuelas.
...Y también destaca por:
• La calidad de la educación en general (2).
• Mejores prácticas de contratación y despido (4).
• Remuneración y productividad (5).
• Sofisticación de los mercados financieros (2).
• Ética corporativa (6).
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
jueves, 17 de septiembre de 2009
CREATIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
México D.F. a jueves 17 de Septiembre de 2009
B-09-155
DIONISIO Y APOLO
Considero que si hubiera una sola idea que definiera el reto fundamental que tenemos los humanos, sería la de conciliar y manejar los opuestos.
En las empresas también existen por lo menos dos energías básicas: la energía creativa, que busca nuevas oportunidades a base de exploración y síntesis, y la energía productiva, que busca la rentabilidad a base de estandarización y análisis.
Los dioses de la mitología griega pudieran ayudar para ilustrar el punto.
Fuerza Creativa. Dionisio, divertido, de cabellera larga y ligeramente excedido de peso, representa a la fuerza creativa, la fusión, y la exuberancia. El éxtasis que fomenta este dios significa etimológicamente "salirse de un mismo", que se conecta bien con vivir proyectado hacia el mercado y el entorno.
Las organizaciones necesitan de esta energía porque sin ella dejan de innovar, explorar e improvisar; y todavía más que eso: sin ella no hubieran siquiera nacido. Emprender necesariamente requiere de inspiración, de la búsqueda de oportunidades, además de que se trata de un proceso basado en prueba y error.
Sin embargo, esta fuerza creativa tiene su lado negativo, ya que si se continúa por este vector hasta el extremo, esta energía acaba por disiparse y todo puede terminar en una ruidosa explosión.
Fuerza Productiva. Apolo, serio, atlético y bien parecido, representa el orden, la estética y el conocimiento. La disciplina que fomenta este dios es requisito para conquistar la perfección, y por eso también es el dios de la arquería, la medicina, las artes, la música y la poesía.
Las organizaciones necesitan de esta energía reguladora porque sin ella dejan de ser productivas y no capitalizan esfuerzos. Sin esta energía la creación no puede sostenerse; se requiere de la estandarización, la homologación, procurar continuidades y explotar economías de escala.
Esta fuerza también tiene su lado negativo, ya que si se continúa por este vector de manera compulsiva, esta energía puede terminar en un ensimismamiento organizacional, convirtiéndose en entrópica e incluso terminar en implosión.
La administración científica, emprendida por Fayol y Taylor, parece estar cargada hacia esta energía apolónica; todo lo midieron con precisión con el objetivo de reducir el gasto y maximizar el ingreso.
Es una tragedia que el enfoque se haya sesgado hacia mejorar la productividad de algo que ya existe. ¿De qué sirve ser productivo en algo que está perdiendo mercado? ¿Si el rumbo está completamente equivocado?
Fuerza estratégica. En el centro de estas dos energías está su gestión, la zona del tradeoff, donde hay que elegir.
Secuencialmente tiene lógica empezar con la creación, detección y explotación de oportunidades, propios del hemisferio derecho del cerebro; y una vez que el mercado acepte la innovación, lo que sigue es optimizar recursos y ser organizado, propio del hemisferio izquierdo.
Con el tiempo, lo que ocurre es que llegan competidores copiones que erosionan las ventajas, y el modelo se agota y perece. Esto favorece una reactivación del ciclo: creas con la energía de Dionisio y administras con la energía de Apolo, y luego vuelves a insertar la energía de Dionisio y así sucesivamente. Los porcentajes de enfoque y el grado de intensidad variarán según el entorno competitivo y la etapa en la que se encuentre la empresa.
Conviene respetar este ciclo natural e invocar, por decirlo de alguna manera, a estas dos energías y manejarlas conscientemente.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
lunes, 14 de septiembre de 2009
CONSTRUYENDO RIQUEZA
México D.F. a lunes 14 de Septiembre de 2009
B-09-154
REGLAS PARA CONSTRUIR RIQUEZA
Después de todos los golpes que los portafolios han recibido en la pasada década, sería fácil confundir las inversiones con un deporte de contacto. Sin embargo, construir un portafolio no debería ser brutal, -y no requiere jugadas especiales. Se necesita paciencia y disciplina.
Lo que sigue son algunas reglas para construir riqueza, ya sea que esté empezando temprano o esté en proceso de recuperar el tiempo perdido, siga estas recomendaciones y a la hora de jubilarse tendrá motivos para festejar.
1. EMPIECE TEMPRANO
La edad a la que uno empieza a invertir determinará cuánta riqueza construye. Ejemplo: la Empleada A comienza a ahorrar 100 dólares al mes cuando tiene 22 años. Su dinero crece a un ritmo de 8 por ciento al año, y después de 10 años deja de ahorrar, y deja que su capital crezca. El Empleado B espera hasta que tiene 32 años para ahorrar 100 dólares al mes, que también crece a 8 por ciento al año, y sigue hasta que cumple 64 años. Cuando ambos se jubilan a los 64 años, ella tendrá 234 mil 600 dólares y él sólo contará con 177 mil 400 dólares. ¿Necesitamos decir más?
2. USE SU 401 (K)
Si aún no está enrolado en el plan de pensiones que ofrece su empresa, conocido en Estados Unidos como 401 (k), detenga la lectura y vaya a enlistarse.
3. MANTENGA LAS COSAS SIMPLES
Si usted tiene un empleo de tiempo completo y no es de escoger acciones, reconózcalo. Seleccionar tres o cuatro fondos de índices le dará contacto con una gama amplia de valores. Los Fondos Cotizados en Bolsa (fondos mutuos de bajo costo que se comercializan como acciones) también son una manera fácil de invertir en categorías de activos más exóticas, como las materias básicas.
4. NO TRATE DE GANARLE AL MERCADO
Incluso los mejores administradores de fondos tienen problemas para ganarle al S&P 500, así que deje el intento. La manera más sencilla es diversificar sus activos y reequilibre su portafolio mínimo una vez al año. En esencia, reequilibrarlo significa vender algunos valores ganadores que ocupan gran parte de su portafolio y utilizar ese dinero para reforzar áreas débiles. (Compre barato, venda caro).
5. NO SIGA LAS TENDENCIAS
Usted quiere que su dinero crezca a largo plazo, así que no puede cambiar su estrategia cada vez que lee los titulares. Si ve una categoría de activos que se vuelve muy popular, hágase unas preguntas básicas: ¿puedo describir cómo funciona en un lenguaje sencillo? Si no, póngase a investigar. ¿Por qué es tan popular ahorita? Si la respuesta es que "Paris Hilton compró", es mejor mantenerse alejado.
6. HAGA AHORROS AUTOMÁTICOS
Cada vez más empresas hacen transferencias automáticas de la nómina de sus empleados hacia el plan de ahorro para pensiones. Pregunte si su banco puede transferir cada mes una cantidad de su cuenta de cheques hacia una cuenta de ahorro que pague más intereses.
7. FAVOREZCA LAS ACCIONES
Entre más tiempo tenga, más riesgo deberá asumir. Si apenas comienza, entre el 80 y el 100 por ciento de sus activos debería estar en acciones. "Si usted tiene, digamos, 30 ó 40 años, lo que pase durante los próximos tres meses o incluso tres años no importa. Si necesita el dinero en dos años y éste pierde 40 por ciento de su valor en un año, eso es un problema", dice Stuart Ritter, planificador financiero de T. Rowe Price. ¿La forma más simple de calcularlo? Reste su edad a 120: ése es el porcentaje que debería tener en acciones; el resto debe estar en bonos.
8. LIMITE LAS COMISIONES
Desconfíe de cualquier fondo mutuo que cobre una cuota de administración mayor al 1 por ciento. Un administrador con un alto nivel de compra y venta también debería hacer sonar la alarma. Si no le interesa observar con atención todo lo que hace su administrador de fondos, quédese con un fondo de índice. Y si compra y vende acciones, no se deje engañar con las bajas comisiones: se acumulan.
9. ACABE CON LAS DEUDAS DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO
Ninguna deuda se crea igual, así que clasifique las suyas según su tasa de interés y salde las más costosas primero. Eso usualmente significa las tarjetas de crédito, que pueden llevar tasas de interés de más de 30 por ciento.
10. TOME EN CUENTA LOS IMPUESTOS
¿Se siente ansioso por aprovechar las ganancias que le dejó una buena inversión? Antes de hacer click en "vender", considere las implicaciones fiscales.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
jueves, 10 de septiembre de 2009
SER ÚNICO
México D.F. a jueves 10 de Septiembre de 2009
B-09-153
SER ÚNICO
A la hora de competir, sólo hay una cosa mejor que ser diferente: ser único.
Es que si los competidores compiten con los mismos productos, por los mismos clientes, con las mismas herramientas y con los mismos argumentos -no se diga el precio-, nadie acabará ganando dinero, y la industria quedará gradualmente subinvertida y estará vulnerable frente a cualquier ataque.
Pocas cosas más bellas que un monopolio de valor construido sobre una propuesta de valor tan distintiva y tuya, que nadie puede igualarla (no me refiero a monopolios y oligopolios por la vía del proteccionismo y/o la legislación).
¿Cómo copiar a una Harley Davidson? ¿Cómo copiar a un Iphone? ¿Cómo copiar a un Bimbo? ¿Cómo copiar a una Shakira, a María Félix, a un Borges? No está fácil.
El diseño de estrategias y la gestión de empresas pueden aprender grandes lecciones de la biología y la psicología evolucionista.
En 1934, el profesor Gause, de la Universidad de Moscú, publicó los resultados de un experimento fascinante: en una pequeña botella de cristal metió dos microorganismos (protozoa) y les dejó una dosis limitada de alimentos. Su conclusión: si los animales eran de diferente especie, subsistirían juntos; pero si eran de la misma especie, se morirían.
La ciencia del management lo convirtió en un concepto de estrategia y le llamó el Principio Gause de Exclusión Competitiva: 1.- Dos especies no pueden coexistir si viven -o ganan dinero- de la misma manera y 2.- Si hay escasez en un recurso, por ejemplo- aire o alimento -o, en el caso de negocios, clientes o financiamiento- una de las especies se convertirá en dominante.
De Darwin viene otra idea: "la lucha por sobrevivir invariablemente será más severa entre individuos de la misma especie, en función de que frecuentan los mismos distritos, requieren la misma comida y están expuestos a los mismos peligros".
Por eso cada empresa tiene que buscar y defender el nicho que está explotando, y cuando las cosas estén más o menos controladas tiene que agredir y buscar ampliar su territorio.
Es que si no estás creciendo como negocio, como persona, como país, estás decreciendo. La estabilidad no existe, nada es estático.
Existen formas infinitas para diferenciarte: por alguna dimensión específica del producto, como atributos intrínsecos; por beneficios funcionales, por ejemplo, portabilidad; por beneficios emocionales, como la marca; o por los valores que representa tu marca, por ejemplo, libertad.
Y también puedes diferenciarte por canal, por tipo de cliente, por geografía, por servicio, comunicación, etc.
El marco mental predominante de las empresas en México es "venderle parejo a todo el mercado". Esto es consecuencia de décadas de fronteras cerradas donde los productos importados estaban prohibidos.
En este contexto, la demanda era mayor que la oferta y los productores se dieron el lujo de generalizar su oferta y estandarizar los atributos y beneficios.
Pero ahora es lo contrario: la demanda es menor que la oferta -hay sobrecapacidad instalada en el mundo- y por eso es clave seleccionar a tus grupos de clientes y estructurarte alrededor de ellos.
Entre más competido esté un mercado, mayor el grado de especialización que se requiere.
Si tu competidor es grande y está en todos lados es una gran oportunidad para seleccionar, apuntar y conquistar a un segmento específico de mercado. Si el especialista se enfoca, conoce y se diseña alrededor de su mercado meta las llevará de ganar.
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
martes, 8 de septiembre de 2009
EL EXTRAÑO TEMOR AL EXITO
México D.F. a martes 8 de Septiembre de 2009
B-09-152
EL EXTRAÑO TEMOR AL ÉXITO
Gaby Vargas.- Había una vez un rey que habitaba en un castillo lleno de riquezas y hermosos jardines, pero que jamás salía a disfrutarlos por ser constantemente presa del miedo a que le robaran o le quitaran la vida. Así que, para su protección, decidió conseguir a los perros más fieros del condado. Sólo que ahora lo que le daba miedo... ¡eran los perros! Por ello decidió encerrarlos en los sótanos de su castillo. Hasta que un día, desesperado, pidió ayuda al viejo más sabio del lugar.
"Su majestad", le dijo el sabio, "Necesito que me acompañe a los sótanos".
Una vez en el sótano, e ignorando los fieros ladridos, el viejo se acercó a los caninos para acariciarlos. Ante el asombro del rey, los perros respondieron con toda docilidad.
"Todo lo que necesita mi señor", señaló el sabio, "es conocer, enfrentar y hacerse amigo de sus miedos; sólo así los podrá controlar.
Lo mismo nos sucede a muchas personas. Estamos dispuestas a hacer cualquier cosa con tal de no enfrentar nuestros miedos: trabajar más duro, jugar en la cancha chica, o bien, elaborar pretextos y aumentar el ruido en nuestra vida. Esa es la raíz de todo lo que nos impide llegar al éxito, explotar nuestros talentos y escuchar nuestra voz interna.La pregunta que nos confronta es: "¿A qué le temo?". A continuación, te presento algunas de las causas que el doctor Robert Holden, autor del concepto Fear of Success Indicator (FOSI, por sus siglas en inglés), y su equipo, concluyen al respecto:
1. Miedo a ser visto. Hay personas que no se sienten a gusto con la idea de convertirse en el centro de las miradas, situación que el éxito genera.
2. Miedo a provocar envidia o celos. Hay quien sabotea su éxito por evitar el rechazo de su pareja, amigos o familia. Es un hecho que cualquier tipo de éxito pone a prueba nuestro ego y el de los demás.
3. Miedo a ser criticado o atacado. El éxito y la crítica van juntas, como las vías del tren. Por lo que habría que tener muy claro el motivo por alcanzarlo. A ti, ¿qué te motiva a lograr el éxito? ¿Es un regalo para otros? ¿Lo buscas para probarte a ti mismo o competir con alguien? ¿Qué tanto criticas a quien destaca en la prensa por un logro? "Cualquiera que lo haga, no se sentirá tranquilo con su propio éxito", afirma Holden.
4. Miedo a sacrificarse o perder. Una educación culposa inculca en las personas que "el éxito exige sacrificio", "el amor exige sacrificio", "el talento exige sacrificio" y demás. Por eso, hay quienes creen que deben escoger entre el éxito y la felicidad, la carrera y el amor, el bienestar económico y lo que en realidad le apasiona. Pero, ojo, el verdadero éxito no te pide sacrificar tus valores, y si lo hace, no es el verdadero éxito.
5. Miedo a las expectativas. "Lo más duro del éxito es tener que mantenerlo", escribió el compositor Irving Berlin. Algunas personas practican el "promedio aprendido" para evitar las expectativas de los demás. Se ponen metas cortas y hacen las cosas medianamente bien para pasar inadvertidas. O bien, nosotros mismos, al elevar nuestras propias expectativas, nos juzgamos miserablemente al no lograr lo propuesto.
6. Miedo a un costo escondido. Creer que "nada es gratis", que la vida tarde o temprano nos cobrará el éxito, nos sumerge en una permanente dinámica de negociación, trato o transacción. Por lo que nos conducimos por la vida con el acelerador y el freno puesto.
¿Por qué no escuchar al viejo sabio y descender a los sótanos para conocer y entablar amistad con nuestros perros fieros? Es una buena forma de comenzar a deshacernos del miedo al miedo...
"Estamos dispuestos a hacer cualquier cosa con tal de no enfrentar nuestros miedos ... Esa es la raíz de todo lo que nos impide llegar al éxito".
Dirección General
Enrique R. Del Castillo G.M.D.
viernes, 4 de septiembre de 2009
¿...Y, EL DÓLAR?
México D.F. a sábado 5 de Septiembre de 2009
B-09-151
“El LIDERAZGO DIVIDIDO, es riesgoso porque los miembros de grupos suelen pensar y actuar en forma ilógica e ineficaz; esto es lo que se conoce como pensamiento grupal”.
¿…Y, EL DÓLAR?
¿Podría El Dólar Perder Su Estatus De Reserva Predilecta Del Mundo? Dentro de unas décadas, tal vez la crisis de 2008 no sea recordada como los últimos días de Bear Stearns y Lehman Brothers, sino como el momento en que el dólar perdió su posición de privilegio indiscutido entre las divisas del mundo.
Suena como algo improbable ahora, pero para un activista de derechos humanos de Malasia, un legislador de Filipinas, el presidente del banco central de China (Zhou Xiaochuan) y el presidente de Francia (Nicolas Sarkozy) el rol del dólar como la divisa de reserva mundial presenta inestabilidades económicas inherentes, con consecuencias peligrosas.
Tanto en la fase que antecedió a la crisis como durante la crisis misma, una obsesión de mantener dólares en sus arcas contagió a las economías de todo el mundo. Actualmente, estos países temen a la inflación del dólar, que podría decapitar sus reservas bancarias.
No se trata sólo de argumentos técnicos. Estados Unidos perdió credibilidad durante la crisis financiera, lo que abrió un flanco para cuestionar su supremacía.
Sobran las razones para dudar sobre la teoría del derrocamiento del dólar. Pero uno también empieza a divisar, a lo lejos, la clase de cambio que se forja a lo largo de una generación. Algunos amenazaron con abandonar el patrón oro durante las crisis bursátiles de las décadas de 1870 y 1880. No volvió a ocurrir durante 50 años.
"Lo que era válido en 1945 ya no lo puede seguir siendo hoy", dijo Sarkozy recientemente. "El dólar ya no puede considerarse la única moneda del mundo".
En Malasia, el pacifista Chandra Muzaffar ha insistido que el dólar ha perdido su fuerza como la única moneda de reserva del mundo. "Ese es uno de los pilares de la hegemonía estadounidense", observa. "Hay señales de que estamos al borde de un cambio muy importante".
Un potente indicador del cambio apareció en marzo, cuando el presidente del banco central de China sugirió abandonar el dólar como una divisa de reserva. Las implicaciones prácticas son inmensas y llenas de consecuencias indeseadas, algo que los chinos conocen de sobra. La medida podría causar estragos en la economía de EE.UU., al elevar los costos del crédito y disminuir su capacidad de endeudamiento. Un distanciamiento repentino del dólar también podría devaluar el gigantesco portafolio chino en esa divisa.
La opción preferida por el presidente del banco central chino es pasar a depender más de los SDR, o derechos especiales de giro, una divisa creada por el Fondo Monetario Internacional. El SDR es una divisa sintética que consiste de una canasta que incluye al dólar, el euro, el yen y la libra esterlina, y contribuye a las reservas de los bancos centrales.
El SDR sigue muy ligado al dólar. Desde el fin del patrón oro, sin embargo, ha sido lo más cercano a una moneda internacional. La semana pasada, sin ir más lejos, el FMI distribuyó la mayor cantidad de SDR de la historia, unos US$250,000 millones que repartió entre los bancos centrales del mundo. Pero el SDR sigue siendo irrelevante.
"No será fácil", dice Walden Bello, un crítico de la globalización y miembro del Congreso de Filipinas, quien calcula que deshacerse del dólar podría llevar hasta 15 años. "Hay todo un nuevo equilibrio de poder. Una gran cantidad de países podría decidir que ya no podemos permitir que nuestras economías se sometan a las políticas económicas de EE.UU.".
Michael Pettis, un profesor de la Escuela de Administración Guanghua de la Universidad de Pekín, cree que todo esto es una ilusión. Pettis apuesta a que el dólar se fortalecerá en los próximos años. "En mi opinión, en tres o cuatro años, este debate estará muerto", observa.
"El dólar ya no puede ocupar la posición de única divisa del mundo".
Nicolas Sarkozy, Presidente de Francia
"Es un tema moral que afecta a una enorme cantidad de personas en todo el mundo".
Dr. Chandra Muzaffar, pacifista malayo, JUST International
"Creo que los costos (del sistema dominado por el dólar) para el mundo han excedido sus beneficios".
Zhou Xiaochuan, Presidente del banco central de China
Suscribirse a:
Entradas (Atom)